Die Transportwege sind beim internationalen Einkauf nicht nur lang, sondern oft auch abenteuerlich. Was tun, wenn beispielsweise eine für Mittwoch angekündigte Lieferung erst am späten Freitagabend am Bestimmungsbahnhof eintrudelt? Entladekapazitäten gibt es dann meist keine mehr, und Kisten und Container stehen für viel Geld bis Montag in den Waggons herum.

Schritt 1: Beugen Sie vor

Beschaffungsmanagement ist immer auch Risikomanagement. Um ein pragmatisches und leicht umzusetzendes Managementsystem in Ihrer Abteilung zu installieren, müssen Sie nicht lange über komplizierten Strategien sitzen. Ihr Einkäuferalltag gibt Ihnen die richtigen Fragen vor:

• Wie zuverlässig sind meine A-, B- und C-Lieferanten?
• Wer hat wie oft welche Termine platzen lassen?
• Wie abhängig ist mein Unternehmen von einzelnen Lieferanten?
• Gibt es Monopolstellungen?
• Haben sich die Lieferzeiten verlängert, bei wem und warum?
• Sind Lieferanten in Leistung und Qualität schwächer geworden?
• Was bedeutet ein dauerhafter Ausfall eines Lieferanten (Insolvenz oder  Produktionseinstellung)?

Stellen Sie für alle Punkte einen knappen Vorsorge- und Aktionsplan auf – und Ihr Risikomanagement ist perfekt.

Schritt 2: Reagieren Sie richtig auf Lieferpannen

Das UN-Kaufrecht, auch CISG-Regeln (Convention on Contracts for the International Sale of Goods), UNCITRAL oder Wiener Kaufrechtabkommen genannt, gibt Ihnen bei Nichteinhalten von Lieferterminen eine Reihe von Rechtsmitteln an die Hand.

Lieferdatum (Artikel 33): Bestimmen Sie im Vertrag taggenau einen Lieferzeitpunkt. Danach gerät der Zulieferer automatisch in Lieferverzug, wenn er diesen Termin überschreitet. Eine für den 1. März 2010 angekündigte Sendung tritt beispielsweise ab dem 2. März automatisch in Lieferverzug. Sie müssen Ihren Zulieferer nicht einmal extra mahnen.

Rechtsbehelfe (Artikel 45): Wird eine Ware nicht oder nicht rechtzeitig geliefert, sieht das UN-Kaufrecht folgende Regelung vor:

• Erfüllt der Zulieferer eine seiner Pflichten nach dem Vertrag oder dem Lieferübereinkommen nicht, so können Sie die in Artikel 46–52 vorgesehenen Rechte ausüben oder Schadenersatz nach Artikel 74–77 verlangen.
• Das Recht auf Schadenersatz verlieren Sie auch dann nicht, wenn Sie sich anderer Rechtsbehelfe bedienen.
• Ãœben Sie einen Rechtsbehelf wegen Vertragsverletzung aus, darf ein Gericht oder Schiedsgericht dem Lieferanten keine zusätzlichen Fristen einräumen.

Nachfristen (Artikel 47):

Ähnlich dem deutschen BGB können Sie auch nach UN-Kaufrecht dem Zulieferer angemessene Nachfristen gewähren. In Artikel 47 „Nachfrist“ heißt es weiter:

• „Der Einkäufer kann vor Ablauf dieser Frist keinen Rechtsbehelf wegen Vertragsverletzung ausüben, außer wenn er vom Zulieferer die Anzeige erhalten hat, dass dieser seine Pflicht nicht innerhalb der gesetzten Frist erfüllen kann. Der Einkäufer behält jedoch das Recht, Schadenersatz wegen verspäteter Erfüllung zu verlangen.“

Beachten Sie: Lässt der Zulieferer eine angemessene Nachfrist erfolglos verstreichen, können Sie den Vertrag aufheben (Artikel 49 I b). Dabei haben Sie sich durch das Setzen einer Nachfrist alle Streitigkeiten erspart, ob der geplatzte Liefertermin nach Artikel 25 nun eine wesentliche Vertragsverletzung darstellt oder nicht.

Schritt 3: Reagieren Sie richtig auf Sachmängel

Mehr als 80 % aller Importeinkäufe werden auf Basis des UN-Kaufrechts abgewickelt. Bei der Sachmängelhaftung unterscheidet sich das Recht in einigen Punkten vom deutschen BGB.

Rügepflicht (Artikel 39): Als Einkäufer verlieren Sie das Recht, sich auf einen Sachmangel zu berufen, wenn Sie ihn nicht innerhalb einer angemessenen Frist (maximal 2 Jahre) in allen Details angezeigt haben. Vertragliche Garantiefristen sind von der Frist ausgenommen.

Vertragsmäßigkeit der Ware (Artikel 35): Klassische Falschlieferungen, Qualitätsmängel, Über- oder Unterlieferungen müssen dem Lieferanten genau benannt werden. Allgemeine  Formulierungen wie „zu wenig geliefert“ oder „mangelhafte Verarbeitung“ reichen nicht.

Untersuchungspflicht (Artikel 38): Neben der Rügepflicht haben Sie auch noch eine Untersuchungspflicht zu beachten („eine angemessene Rügefrist nach Entdeckung des  Sachmangels“). Im Gegensatz zum deutschen Recht – nach dem die Mängelrüge sofort erfolgen muss –, können Sie sich hier mehr Zeit lassen.

Praxis-Tipp: Wer im Ausland auf Einkaufstour geht, bewegt sich immer in fremden Kulturkreisen mit unterschiedlichen Mentalitäten, Werten und Rechtsauffassungen. Da ist bei Lieferpannen der Ruf nach dem Kadi oft die schlechtere Lösung. Mit Sensibilität und gesundem Menschenverstand kommen Sie meist weiter. Für die reibungslose Zusammenarbeit ist vor allen Dingen der gute   und regelmäßige persönliche Kontakt entscheidend.

In Krisen einen kühlen Kopf zu bewahren, zeigt Ihnen die Website www.ekalog.de mit Hilfe von Checklisten und Praxisbeispielen.

Beschaffungsperformance 2010 – Der starke Preisverfall des Vorjahres entlastet die Lieferantenkalkulationen

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

Weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement finden Sie auf der Website: www.einkaufsmanager.net

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

WeitereDie elektronischen Medien erleben einen explosionsartigen Boom und haben den Vorteil, dass sie auch von kleineren Firmen ohne großen Aufwand genutzt werden können. Als herausragend ist hier vor allem das Internet zu nennen, das zudem als Werbemedium zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Erstellung und die Einspeisung eigener Angebotsseiten sind relativ preisgünstig und sehr flexibel. Dagegen sind die traditionellen Medien wie Werbebroschüren, Funk und Fernsehen für die mittelständische Transportwirtschaft zu kostenintensiv und wenig effektiv.

Das Internet ist weltweit und standortunabhängig verfügbar. Selbst mittels Handy und Notebook kann sich jeder schnell ins Internet einklinken. Damit eröffnet es auch kleinen Unternehmen die Möglichkeit, überregional Werbung zu betreiben. Es ist ratsam, sofern Sie das nicht sowieso schon tun, sich nicht nur aus werbetechnischen Gründen mit diesem Medium zu beschäftigen, denn es ist ohne Zweifel die Kommunikationseinrichtung der Gegenwart und vor allem der Zukunft.

Überlassen Sie das Einrichten der Internetseite nicht allein einem IT-Fachmann, sondern sorgen Sie dafür, dass die für Sie erstellten Seiten auch zu Ihrem Unternehmen und dessen Zielen passen. Eine aktive Beteiligung Ihres Unternehmens an diesem Medium hat den Vorteil, auch mit unbekannten potenziellen Kunden in Kontakt treten und die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens besser darstellen zu können. Denken Sie daran: Ihre Webseite ist für Kunden ebenso wie für potenzielle Arbeitskräfte in der Regel das wichtigste Informationsmedium über Ihre Firma. Nachteil einer eigenen Webseite ist, dass Sie ständig dafür sorgen müssen, dass sie auf dem neuesten Stand ist, denn es gibt aus marketingtechnischer Sicht nichts Schlimmeres als eine veraltete oder/und langweilige Homepage. Nachfolgend wichtige Darstellungsprinzipien, die Sie bei der Gestaltung Ihrer

Webseite beachten sollten:

• Optisch wirksame Texte und ein griffiger Slogan gehören auf die erste Seite.
• Arbeiten Sie nach Möglichkeit mit nicht mehr als 3 Ebenen.
• Verwenden Sie plakative Wort-Bild-Kombinationen, die aufrütteln und Interesse wecken sollen.
• Liefern Sie Informationen, die Kompetenz vermitteln, ohne zu viele Fachbegriffe zu verwenden.
• Verknüpfen Sie sachliche Informationen und emotionale Aussagen miteinander.
• Formulieren Sie klare, eindeutige und einfach erfassbare Botschaften.
• Texte sollen knapp beziehungsweise griffig und leicht verständlich sein, ohne überflüssige grafische Spielereien und mit zeitgemäßem Schriftbild.
• Benutzen Sie keine Schachtelsätze und möglichst wenig Fremdwörter.
• Konzentrieren Sie sich auf Text-Bild-Aufteilungen, die eine Botschaft bereits in kürzester Zeit vermitteln können.
• Beachten Sie den Grundsatz: „Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte.“
• Verwenden Sie nur hochwertiges Fotomaterial.
• Auf Fotos sollte generell nicht zu viel abgebildet sein, es gilt: „Weniger ist mehr.“
• Die Abbildungen sollten möglichst den größten Raum einnehmen.
• Einen gut eingeführten Slogan mit Wiedererkennungswert sollten Sie möglichst lange beibehalten.
• Beziehen Sie immer Firmenlogo und Firmenfarbe mit ein, und ändern Sie diese nach Möglichkeit nicht oder nur geringfügig.
• Ansprechpartner inklusive der Telefonverbindungen und E-Mail-Adressen müssen bei den einzelnen dargestellten Leistungsbereichen mit aufgeführt werden.
• Preise sollten, wenn überhaupt, nur in einer separaten Preisliste erscheinen.
• Vergessen Sie nie, dass auch Ihre Konkurrenz die Internetseite einsehen kann.
• Bedenken Sie, dass die Verknüpfungen der einzelnen Ebenen und Informationen möglichst auch für den unbedarften Nutzer einfach zu handhaben sein müssen.

Beachtenswertes bei der Gestaltung des Impressums

Wichtig: Beachten Sie, dass Sie, um bei Ihrem Internetauftritt Abmahnungen von Verbraucherschutzverbänden und Konkurrenten sowie Bußgelder zu vermeiden, bestimmten Informationspflichten nachkommen müssen. So muss Ihre Webseite folgende Daten enthalten:

• kompletter Name (Firmenbezeichnung) inklusive der Rechtsform Ihres Unternehmens (z. B. Delta Transport GmbH, Hans Hofer GbR oder Transportfix Egon Teufele KG);
• vollständige Anschrift und Sitz Ihrer Firma (Straße, Hausnummer, Postleitzahl, Ort);
• die Angabe von Informationen zur schnellen Kontaktaufnahme (E-Mail-Adresse, Telefon- und Faxnummer);
• die Angabe des Vertretungsberechtigten, wenn Ihre Firma eine Kapitalgesellschaft ist   (Geschäftsführer, Vorstand o. Ä.);
• Angaben der Aufsichtsbehörden, wenn Sie für die Tätigkeit eine behördliche Zulassung benötigen (im gewerblichen Güterverkehr ab 3,5 t zulässiges Gesamtgewicht nach BAG und Zulassungsbehörde);
• Handelsregister- und Registernummer, sofern vorhanden;
• Umsatzsteuer-Identifikationsnummer, sofern vorhanden (notwendig bei grenzüberschreitendem Verkehr innerhalb der Europäischen Union).

Weitere Interessante und hilfreiche Informationen finden Sie bei www.logistik-manager.com

So stechen Sie mit den richtigen Bildern ins Auge

Ihnen fehlen wirkungsvolle Fotos für den Jahresbericht, für Ihre Themenkampagne oder für Ihren Flyer zum Messeauftritt? Die Bildarchive im Internet bieten einen schier unerschöpflichen Fotofundus.

Eine Recherche im Netz ist aufwändig. Sie brauchen Zeit und Ruhe und vor allem eine Vorstellung von Motiv und Wirkung. Ansonsten verlieren Sie die Übersicht. Daher überlegen Sie sich vor jeder Suchaktion:

1. Welche Botschaft möchten Sie vermitteln?

2. Wen möchten Sie ansprechen?

3. Welche drei Schlagworte fallen Ihnen zu Ihrem zunächst noch imaginären Bild spontan ein?

4. Welcher Fotostil passt in Ihre Unternehmens-Bildsprache?

5. Welche Foto-Kriterien definiert Ihr Corporate Design?

6. Für welches Werbemittel suchen Sie Bilder?

7. Wen möchten Sie insbesondere mit dem Foto ansprechen?

8. Wie sieht das Layout aus?

9. Suchen Sie ein Foto für eine Onlineoder für eine Printausgabe?

10. Wie ist der textliche Stil?

11. Wie sieht die allgemeine Farbgebung aus?

Mein Tipp

Im exklusiven Internetbereich finden Sie diese Liste der Fragen, die für Ihre Fotorecherche entscheidend sind, als Download. Wenn Sie sich an dieses Muster halten, wird Ihnen die Bildauswahl in Zukunft leichtfallen.

Je konkreter Sie Ihre Tag-Suche starten, desto eher finden Sie Ihr passendes Bild. Lizenzfreie bzw. kostenlose Fotos finden Sie zum Beispiel unter folgenden Adressen:

www.istock.de

www.flickr.com

www.pixelquelle.de

www.openphoto.net

Oder aber Sie bedienen sich der Bildsuchmaschine yotophoto, mit deren Hilfe Sie speziell nach frei kopierbaren Fotos suchen können.

Achtung: Auch wenn die Fotos zum Teil als lizenzfreie deklariert sind, so bedeutet das nicht, dass Sie die Fotos ohne Kosten kopieren und verbreiten dürfen. Denn eine Nutzungsgebühr fällt in den meisten Fällen dennoch an.

Weitere spannende und interessante Themen rund um die Öffentlichkeitsarbeit finden Sie bei www.prpraxis.de

Es ist kein großes Geheimnis, dass in der Güterbeförderungsbranche, verursacht durch die Kostensteigerungen und den starken Wettbewerb, der zunehmend auch im Bereich der  nationalen Güterbeförderung stattfindet, die „Luft“ des betriebswirtschaftlichen Erfolgs dünner geworden ist. Je geringer die Gewinnmargen pro Euro Umsatz sind, desto wichtiger ist es,  jederzeit die Zahlen des Betriebs zu kennen sowie durch den Bezug auf interne und externe vergleichbare Zahlen den Erfolg/Misserfolg des eigenen Unternehmens zu messen. Denn nur wer diese Erkenntnisse hat, kann auch rechtzeitig die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um Erfolge zu vertiefen oder Misserfolge „auszubügeln“.

Kennzahlenarten

Kennzahlen zur Bewertung eines Unternehmens unterscheiden sich durch folgende Merkmale:

• Gliederungszahlen: Gliederungszahlen sind Verhältniszahlen, wie z. B. der Dieselverbrauch eines Lastkraftwagens im Verhältnis zum gesamten Fuhrpark.

• Beziehungszahlen: Beziehungszahlen sind Zahlen, die in Bezug zu einer anderen Größe gestellt werden. Wird z. B. der Spritverbrauch der Fahrzeuge in Beziehung zu den Reparaturaufwendungen gestellt, um herauszufinden, ob es hier einen Zusammenhang gibt (Fahrweise/ Fahr ver hal ten), spricht man von Beziehungszahlen.

• Indexzahlen: Die Basis von Indexzahlen sind Statistiken, wobei zwischen amtlichen und nichtamtlichen Statistiken unterschieden wird. Die bekanntesten amtlichen Indexzahlen sind der Lebenshaltungsindex, der Deutsche Aktienindex „Dax“ oder der USA-Aktienindex, der „Dow Jones“. Indexzahlen werden in erster Linie benutzt, um betriebswirtschaftliche Zahlen mit den volkswirtschaftlichen Zahlen zu vergleichen.

Fahrzeugbezogene Kennzahlen

Im Folgenden haben wir für Sie eine Reihe fahrzeugbezogener Kennzahlen für die Praxis inklusive der dazugehörigen Berechnungsmethoden dargestellt.

1. Durchschnittlicher Fahrzeugeinsatz Beispiel: Ihr Unternehmen könnte theoretisch an 205 Kalendertagen im Bezugsjahr einen Lastkraftwagen im Verteilerverkehr einsetzen, tatsächlich war das Fahrzeug nur 171 Tage im Einsatz.

Berechnungsformel: 205 Tage (Maximum) geteilt durch 100 = 2,05; 171 Tage (tatsächlicher Einsatz) geteilt durch 2,05 = 83,41 % Auslastungsgrad des Fahrzeugs pro Jahr.

Je höher der Auslastungsgrad eines Fahrzeugs ist, desto geringer ist der Fixkostenanteil pro Fahrzeugeinsatztag. So kostet das Fahrzeug die gleiche Summe Kfz- Haftpflichtversicherung, ob es 205 Tage im Einsatz ist oder „nur“ 171 Tage. Bei 171 Tagen ergibt sich so ein höherer Anteil der Versicherung (Fixkosten) pro Tag.

2. Kennzahlen für eine Paletten-Kostenberechnung Problemstellung: Ihr Kunde möchte ein

Angebot für einen Auftrag, der sich über ein ganzes Jahr erstreckt. Der Transportauftrag erfordert einen 11,9-Tonnen-Lastkraftwagen, das Angebot soll sich auf eine EURO-Palette beziehen. Um dieses Angebot abgeben zu können, brauchen Sie die Durchschnittszahlen der benötigten Zeit (Transport-, Be- und Entladezeiten), die zurückgelegten Kilometer sowie die Anzahl der Paletten, um die Kosten- Nutzen-Grenze – den Break-even-Point – berechnen zu können. (Zur Info: Der Break-even-Point ist der Punkt, an dem die Kosten des Fahrzeugs von den Erlösen (Einnahmen) gedeckt werden, ohne dass ein Gewinn oder Verlust entsteht.)

Berechnungsformel: Berechnung der zeitabhängigen Kosten pro Palettenplatz: Fixkosten (zeitabhängige Kosten) des Fahrzeugs pro Jahr geteilt durch die durchschnittlich belegte Palettenzahl = Kosten pro Jahr pro Palettenplatz (F1); F1 geteilt durch die durchschnittlichen Einsatztage (bzw. Stunden/Einsatz) pro Jahr = Kosten des Palettenplatzes pro Einsatztag (F2) (bzw. Einsatzstunden).

Berechnung der kilometerabhängigen Kosten pro Palettenplatz:

Variable Kosten (kilometerabhängige Kosten) des Lkw pro Jahr geteilt durch die durchschnittlich belegte Palettenstellplatzzahl = Kosten pro Jahr pro Palettenplatz (kilometerbezogen) geteilt durch die gefahrenen Jahreskilometer des Fahrzeugs = Kosten pro Palette pro Kilometer (V2). Diese durchschnittliche Kostenberechnung des Fahrzeugs, fix und variabel, kann nun mit den anderen Lkws verglichen werden, um den Grad der Wirtschaftlichkeit des Fahrzeugs (zeit- und kilometerbezogen) zu berechnen. Natürlich ist es hierbei wichtig, die gleichen Eckdaten zu verwenden. Mit dieser Methode ist es möglich, die Zahlen der Fahrzeugkostenrechnung zusätzlich als Kennzahlen zu verwenden.

Angebotsberechnung pro Palettenstellplatz:

Nach der Berechnung der fixen und variablen Kosten werden V2 und F2 zusammengezählt; man bekommt nun den Break-even-Point (die Kosten-Nutzen-Grenze) für den Transport einer Palette. Auf diese Kosten werden nun 20 % kalkulatorischer Gewinn aufgeschlagen, um einen Angebotspreis zu errechnen. Der kalkulierte Gewinn setzt sich aus 3 % kalkulatorische Verzinsung des eingesetzten Vermögens, 2 % kalkulatorisches Risiko (z. B. weniger Paletten als im Vorjahr), 5 % kalkulatorischer Unternehmerlohn sowie 10 % Verhandlungsmasse für die Angebotsverhandlung mit dem Kunden zusammen. Sie können natürlich auch „spitz auf Knopf“ rechnen, also ohne Marge; dann müssen Sie allerdings an anderer Stelle etwas „Luft“ einbauen, was riskant sein kann.

3. Kurzfristige Fahrzeug-Erfolgsrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) Stufe I

Alle direkt dem Fahrzeug zurechenbaren Erlöse (Einnahmen) pro Jahr minus aller variablen Kosten (kilometerabhängige Kosten) pro Jahr ergibt den Deckungsbeitrag (DB) I pro Jahr; der DB I geteilt durch die tatsächlichen Einsatztage pro Jahr ergibt den DB I des Fahrzeugs pro Tag.

Stufe II

Alle direkt dem Fahrzeug zurechenbaren Erlöse (Einnahmen) pro Jahr minus alle direkt zurechenbaren Kosten, ohne Berücksichtigung der Abschreibungen, ergibt den Deckungsbeitrag II pro Jahr; der DB II geteilt durch die tatsächlichen Einsatztage pro Jahr ergibt den DB II des Fahrzeugs pro Tag.

Stufe III

Alle direkt dem Fahrzeug zurechenbaren Erlöse (Einnahmen) pro Jahr minus alle direkt zurechenbaren Kosten, mit Berücksichtigung der fahrzeugbezogenen Abschreibungen pro Jahr, ergibt den Deckungsbeitrag III pro Jahr; der DB III geteilt durch die tatsächlichen  Einsatztage pro Jahr ergibt den DB III des Fahrzeugs pro Tag.

Bei dieser Berechnung werden die so genannten Gemeinkosten nicht berücksichtigt. Gemeinkosten sind Kosten, die  nicht direkt dem Fahrzeug zugerechnet werden können, wie zum Beispiel die Verwaltungskosten der Firma, die bei der Vollkostenrechnung per Schlüssel den einzelnen Fahrzeugen zugerechnet werden.

Der Deckungsbeitrag ist der Betrag, den ein Fahrzeug erwirtschaftet, um die durch das Fahrzeug verursachten Kosten zu decken, und zeigt bei einem Plusergebnis die Summe auf, die zur Deckung der gesamtbetrieblichen Gemeinkosten beiträgt.

4. Umsatzrentabilität Ihres Fahrzeugs Formel: Der erzielte Gewinn des Fahrzeugs geteilt durch den Umsatz (Einnahmen/Erlöse) des Fahrzeugs mal 100 ergibt die prozentuale Rentabilität des Fahrzeugs. Mithilfe dieser Formel können Sie die Rentabilität einzelner  Fahrzeuge bzw. Fahrzeuggruppen Ihres Fuhrparks vergleichen.

Wenn Sie mehr über Themen wie Fuhrparkmanagement erfahren wollen, besuchen Sie www.Logistik-Manager.de

Das ist eine Chance – keine Katastrophe

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

Sofern Sie sich für weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement interessieren, können wir Ihnen die Seite: www.einkaufsmanager.net, empfehlen.

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Webinare, Videokonferenzen und Podcasts – das Internet bietet schier unendliche Möglichkeiten für Information und Kommunikation. So ist nach wie vor die virtuelle Pressekonferenz ein Thema, weil sie den Service-Wert für Journalisten erhöht.

Formate wie Quicktime oder Flash machen es möglich: Die Pressekonferenz im Netz, die jeder eingeladene Journalist in Echtzeit oder on demand verfolgen kann. Und die Vorteile wiegen schwer: Er kann Ihre Statements vom Schreibtisch aus bewerten und bei Interesse sofort bearbeiten oder unterbrechen, um sie später fortzusetzen. Somit entfallen Fahrtzeiten, Wartezeiten, Leerzeiten. Wenn die technischen Voraussetzungen durch Ihre IT-Service-Firma hergestellt worden sind, bleibt Ihnen die Organisation und mit dieser entscheiden Sie, ob Ihre virtuelle Pressekonferenz zum Erfolg wird.

Stellen Sie den Service-Charakter in den Vordergrund

1. Laden Sie die Journalisten zur Konferenz via E-Mail ein.

2. Bitten Sie um Akkreditierung, um gezielt Ihren Zugangscode versenden zu können.

3. Bieten Sie digitale Pressemappen an und stellen Sie Pressefotos zur Verfügung.

4. Stellen Sie Ihre Referenten durch einen Lebenslauf und durch ein Kompetenzprofil vor der Pressekonferenz vor.

5. Moderieren Sie die virtuelle Pressekonferenz als sei es eine Präsenzveranstaltung.

• Begrüßung und Anmoderation
• Vorstellung der Referenten
• Presse-Statements der Referenten
• Zusammenfassung
• Eröffnen der Fragerunde

Mein Tipp

Gestalten Sie Ihre virtuelle Pressekonferenz interkativ, lassen Sie Fragen der Journalisten  zu, die Sie im E-Mail-Account abrufen und von den Experten beantworten lassen. Nennen Sie dabei den Namen des Redakteurs und die Zeitung. Beantworten Sie heikle Fragen nicht, wenn Sie sich unsicher fühlen. Bieten Sie an, hier zu recherchieren, um sich später telefonisch zu melden. Oder aber sagen Sie konkret, dass Sie diese Frage in dieser Runde nicht beantworten werden, und bitten um Verständnis dafür.

• Verabschiedung, Dank und Hinweise zur Zusammenfassung der Ergebnisse, zu Fotos und Hintergrundinformationen in der Presserubrik Ihrer Internetseite

Eine virtuelle Pressekonferenz ist bequem, aber die Organisation ist zeitaufwändig.

Der größte Nachteil Ihrer Web-Pressekonferenz ist der fehlende persönliche Kontakt. Und gerade dieser Kontakt zu Journalisten entscheidet oftmals über den Erfolg Ihrer Arbeit. Daher sollte eine virtuelle Pressekonferenz nicht gänzlich die Präsenzveranstaltung ersetzen, sondern diese lediglich ergänzen. Und vor allem: Sie sollte ebenso sorgfältig vorbereitet und erarbeitet werden.

• Die zeitliche Phase von der Planung, bis zur Einladung und Sendung beträgt sechs bis vier Wochen.
• Sie benötigen die Unterstützung Ihrer IT-Abteilung oder Ihres Dienstleisters.
• Sie legen besonderen Wert auf den E-Mail-Kontakt im Vorfeld, in dem Sie Ihrer Einladung weitere Informationen zum Thema hinzufügen.
• Sie bitten um Akkreditierung, um den Zugangscode zu versenden, und können somit Ihren Presseverteiler aktualisieren.
• Sie legen Ihr Augenmerk auf die Nachbereitung, indem Sie eine Zusammenfassung der Statements in einer Pressemitteilung zeitnah versenden.
• Sie stellen eine ausführliche Pressemappe online und als Printversion zur Verfügung.
• Sie bieten den telefonischen oder persönlichen Kontakt an, falls nach der virtuellen Konferenz weitere Fragen bestehen.

Mein Tipp

Bereiten Sie sich inhaltlich gut vor, indem Sie die Fragen der Journalisten vorhersehen und einen Antwortkatalog entwerfen, den Sie ebenso Ihrem Chef und den Referenten vorlegen.

Damit vermeiden Sie Widersprüche.

Vorsicht: Die Kamera filmt Sie – immer!

Wie bei einer Fernsehaufnahme erhält jede Bewegung, jede Miene, jede Geste eine besondere Dramaturgie. Was außerhalb eines Kameraauges witzig, sympathisch, lebhaft scheint, erhält in dieser Gefahrenzone eine gänzlich andere Wirkung. Daher gilt die Regel: Bleiben Sie konzentriert und kontrolliert. Lächeln Sie, blicken Sie in die Kamera und verzichten Sie auf gestikulierende Effekte. Und bitte denken Sie daran, auch die Mikrofone übertragen: Flüstereien mit dem Nachbarn auf dem Podium sind grundsätzlich tabu.

Fazit

Eine Web-Pressekonferenz bereichert Ihr Repertoire der Medieninstrumente, allerdings erfordert sie von Ihnen einen ebenso zeitintensiven Einsatz wie eine Präsenzveranstaltung. Und vor allem: Sie beeinträchtigt Ihre Kontaktpflege. Daher ist sie keine Alternative zur klassischen Pressekonferenz, aber eine durchaus serviceorientierte Zusatzveranstaltung.

Weitere Tipps für das Sommerloch 2010 und Checklisten finden Sie bei http://www.prpraxis.de

Das ist die Frage der Fragen. Darüber grübeln Sie nach, denn die Antwort ist entscheidend für Ihren Erfolg. Wenn Journalisten Ihre Pressemitteilung beachten und veröffentlichen, dann ist Ihr Chef zufrieden. Und letztendlich sichert das Ihren Job. Aber Achtung! Die Methoden so mancher Lehrbücher sind überholt: Zum klassischen Versand Ihrer Pressemitteilung kommen die Online-Möglichkeiten hinzu. Und Sie sind gut beraten, diese Formen zu mischen.

Ihre E-Mail-Pressemitteilung im Visier

Mehr als 200 Pressemitteilungen landen täglich und durchschnittlich in Deutschlands Zeitungsredaktionen, die als Online-Version versendet werden. Das geht schnell, weil Kopierarbeiten, Eintüten, Etikettieren und der Weg zum Postamt entfallen. Das spart Geld, weil der Versand papier- und portolos geschieht. Aber es birgt auch die Gefahr, in der langen Mail- Reihe zur Bedeutungslosigkeit zu verblassen, weil andere Namen die Aktualität definieren, z. B. wenn BMW seine Jahresbilanz veröffentlicht oder wenn der Quelle-Ausverkauf strategisch zum Desaster wird oder wenn der Fußballwettskandal noch weitere Kreise zieht. So begleitet Ihren E-Mail-Versand die berechtigte Frage: Wird der Journalist sie lesen, beachten und sogar verarbeiten? Immerhin bräuchte es nur ein Klick auf die Tastatur und er würde sich inmitten Ihres Themas wiederfinden. Aber mit einer mindestens 90-prozentigen Wahrscheinlichkeit klickt der Journalist nicht. Es sei denn, gerade überschlagen sich in Ihrem Unternehmen Krisenmeldungen, die einen handfesten Skandal vermuten lassen, oder Sie rangieren auf der Dax- 30-Liste. Trifft dies nicht zu, dann minimiert sich Ihre Chance um weitere fünf Prozent. Das alles ist jedoch kein Dilemma, wenn Sie jede, wirklich jede Schlüsselwirkung für das Erstellen und Versenden Ihrer Pressemitteilung beachten.

6 Tipps für die optimale Wirkung Ihrer E-Mail-Pressemitteilung

1. Stellen Sie Ihren Verteiler sorgsam und aktuell zusammen

Bitte versenden Sie nie, niemals nach dem Gießkannenprinzip. Auch wenn die Versuchung groß ist, mit einem Tastendruck 2.000 oder gar 4.000 Journalisten zu erreichen, vielleicht mit Hilfe eines groß angelegten gekauften Verteilers oder einer Dienstleistungsagentur, die Ihren Versand sicherlich gerne übernimmt: Verzichten Sie darauf. Denn es kostet viel Geld und generiert wenig Wirkung.

Besser ist:

• Recherchieren Sie durch Lesen von Zeitungen und Fachblättern, durch Beobachten von Radio- und TV-Formaten, welche Redaktion, welcher Journalist Ihre Themen bearbeitet und beachtet. Diese Auswertung ist für den Aufbau Ihres Presseverteilers und für die Kontaktaufnahme zu den Journalisten wichtig.
• Wenn Sie mit Hilfe von Dienstleistern Ihren Verteiler zusammenstellen möchten, dann macht das nur dann Sinn, wenn Sie Ihrem Auftrag Schlüsselwörter hinzufügen, damit nur die Redakteure in Ihren Verteiler gelangen, die sich wirklich mit Ihren Themen befassen. Wenn Sie zum Beispiel in der Gesundheitsbranche tätig sind, so lauten Ihre Schlüsselwörter Medizin, Wissenschaft, Gesundheit etc., unter anderen bietet Zimpel solche detaillierten Möglichkeiten an: www.zimpel.de.
• Recherchieren Sie, welche Presseportale für Ihre Branche am ehesten in Frage kommt. Unter www.pr-gateway.de/white-papers/kostenlosepresseportale finden Sie eine Ãœbersicht zu kostenlosen Presseportalen.
• Bilden Sie in Ihrem Presseverteiler auf jeden Fall eine VIP-Kategorie. In diese werden die Journalisten aufgenommen, die regelmäßig und positiv über Ihr Unternehmen berichten, und darüber hinaus Journalisten, mit denen Sie im persönlichen Kontakt stehen. Initiieren Sie das ganze Jahr hindurch Gesprächssituationen mit Journalisten, z. B. durch

• Telefonkontakt
• Redaktionsbesuch
• Einlandung zu Ihrer Pressekonferenz und zu Events
• Einladungen zum Journalistengespräch an Ihren Messestand
• Einladung zu einem Pressefrühstück zu Beginn des Jahres etc.

2. Geben Sie sich mit Ihrer E-Mail zu erkennen.

• Versteckspiele und Werbef loskeln sind für Ihre E-Mail-Pressemitteilungen ein absolutes K.O.-Kriterium.
• Geben Sie sich schon in der Betreffzeile namentlich zu erkennen.
• Schreiben Sie schon in der Betreffzeile das Wort Pressemitteilung oder PM, damit der Journalist weiß, es handelt sich um eine Information und nicht um eine Werbung.
• Ihnen bleiben 7 Worte für die Headline – dann muss der Journalist wissen, um welches Thema sich Ihre Pressemitteilung dreht. Die Betreffzeile ist also die wichtigste Zeile Ihrer E-Mail-Pressemitteilung.

3. Beginnen Sie Ihren E-Mail-Text mit einem weiteren Header.

• Ergänzen Sie die Betreffzeile um eine weitere Information zum Thema.
• Formulieren Sie hier die Essenz Ihres Themas.
• Stellen Sie den Zusammenhang zur Betreffzeile her.
• Formulieren Sie die Schlüsselworte Ihrer Pressemitteilung.

4. Schreiben Sie Ihren Textblock im journalistischen Stil.

• Das Wichtigste gehört an den Anfang, und zwar prägnant und pointiert.
• Verbreitern Sie Ihre Information zum Textende hin mit Angaben zu weiterführenden Informationen im Pressebereich Ihrer Website oder teasern Sie Ihren Pressetext mit wenigen Zeilen an.
• Setzen Sie einen Link zum ausführlichen und ungekürzten Pressetext im Pressebereich Ihrer Website. Ãœbrigens: 400 Zeichen sollten bei einer angeteaserten E-Mail-Pressemitteilung nicht überschritten werden. Denn hier geht es nur um einen Ãœberblick, um das Nennen Ihrer Nachricht, das Wecken der Neugierde auf die Details. Und die findet der Journalist im Anhang bzw. auf Ihrer Website.

5. Fügen Sie keine hochaufgelösten Fotos an.

• Bieten Sie Pressefotos als Download im Pressebereich Ihrer Website an und setzen Sie den Link dazu.
• Fügen Sie bei Bedarf nur Bilder mit 72 dpi an, vorzugsweise im JPG-Format.

Achtung: Die Datenmenge für Ihre Mail ist begrenzt und darf nicht größer als 5 MB sein,  diese Grenze akzeptieren die meisten Redaktionen. Ansonten risikieren Sie, dass Ihre Pressemitteilung nicht zugestellt und somit ungelesen bleibt.

6. Nennen Sie am Ende der E-Mail Ihren Pressekontakt.

Zu den Kontaktdaten zählen Ihr Name, Ihre Funktion, der Unternehmensname, die Unternehmensanschrift, Telefonund Faxnummer, Handynummer und E-Mail-Kontakt, URL.

Hinweis

Eine Pressemitteilung ist kein persönlicher Brief. Sie ist sachlich, bringt Fakten und verzichtet auf jegliche Floskeln. Folglich sollten Sie auf Anrede und Grußformel verzichten. Sie wirken nicht professionell, sondern überflüssig. Fügen Sie auch Ihrer EMail- Presse mitteilung eine laufende Pressenummer bei, so erleichtern Sie die Zuordnung, die Zitierfähigkeit und die Archivierung.

Fazit

Das Versenden Ihrer E-Mail-Pressemitteilung spart Zeit und Geld. Fragen Sie sich vor jeder PM-Veröffentichung: Für wen ist die Nachricht relevant? Ein Versenden nach dem Gießkannenprinzip ist kontraproduktiv, weil es die Erfolgskontrolle erschwert, weil es zu 95 Prozent die Redaktionen nicht interessiert und weil die Allround-Versendung wenig professionell wirkt. Besser ist es, Sie stellen einen Fachverteiler zusammen, der stets aktuell ist und aus persönlichen Kontakten besteht.

Weitere Informationen über Pressetermine und andere Techniken finden Sie unter www.prpraxis.de

Durch effizientes Risikomanagement die Kosten im Griff behalten.

Unternehmen mit einem hohen Stahlverbrauch sahen sich in den Jahren vor der Krise dramatischen Preisausschlägen ausgesetzt. Der Stahlpreis explodierte förmlich, verarbeitende Unternehmen – beispielsweise aus dem Baugewerbe bzw. der industriellen Vorproduktion oder Automobilzulieferer – mussten Preissteigerungen zwischen 50 und 70 % verkraften. Die gestiegenen Einkaufspreise trafen die Firmen hart und gefährdeten die wirtschaftliche Existenz, nicht wenige Unternehmen gerieten in eine existenzielle Schieflage.

Für Stahl verarbeitende Mittelständler ist es daher eine Notwendigkeit, ihren Einkauf und ihr Risikomanagement zu überprüfen und sich gegen zukünftige Preisrisiken abzusichern. Denn die Gefahr eines starken Preisanstiegs kann ein Unternehmen in der Existenz bedrohen. Die hohe Volatilität an den Rohstoffmärkten macht zudem eine sichere Kalkulation und Planung immer schwieriger. Eine zweckmäßige Möglichkeit zur Absicherung sind Finanzprodukte, die mittlerweile auch häufiger von Einkäufern aus der Metallbranche eingesetzt werden. Beispielsweise bei Unternehmen aus dem Öl- oder Buntmetallbereich, aber auch von Unternehmen, die Stahl in der Produktion oder der Verarbeitung benötigen und sich gegen volatile Preise im Einkauf absichern wollen.

Wie kann sich ein stahl – intensives Unternehmen absichern?

Die am häufigsten zur Absicherung herangezogenen Finanzinstrumente sind Forwards und Swaps, insbesondere Swaps „fix gegen variabel“, die das Unternehmen gegen steigende Stahlpreise absichern.

Beachten Sie: Diese Finanzinstrumente wurden zunächst für die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken eingesetzt. Seit einiger Zeit kommen sie auch bei Preisrisiken zum Einsatz.

Beispiel: Absicherung über einen Stahl-Swap

Ein Unternehmen will für den Bau eines Gebäudes seine Stahlpreise für das nächste Jahr fixieren und kauft einen Stahl-Swap. Mithilfe dieses Swaps sichert sich das Unternehmen einen Fixpreis von 305,25 €/t. Das Unternehmen erhält von der BayernLB im Gegenzug den variablen Stahlpreis. Der Einkauf bei seinem Stahl-Lieferanten erfolgt weiterhin zum variablen Preis. Das Unternehmen erreicht durch den Kauf des Stahl-Swaps eine Fixierung seiner Stahlbezugskosten und ist somit gegen weiter steigende Preise abgesichert. Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise:

Steigt der Stahlpreis z. B. auf 350 €/t, zahlt die BayernLB an das Unternehmen eine Ausgleichszahlung am 2. Bankarbeitstag des Folgemonats in Höhe von 44,75 €/t (350 €/t – 305,25 €/t). Hier findet ein so genanntes Netting statt, d. h., die Nominalbeträge bleiben unberührt, es wird nur die entsprechende  Differenz zwischen dem fixen und dem variablen Preis ausgeglichen.

Während der Swap-Periode (hier: 1 Jahr) wird der monatliche Durchschnittspreis des Stahls (ermittelt an der LME, z. B. Billet Mediterranean) dem Swap-Preis gegenübergestellt (in EUR oder USD). Liegt er über dem Fixpreis, erhält das Unternehmen eine Ausgleichszahlung von der BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz. Liegt der Preis dagegen unter dem Fixpreis, zahlt das Unternehmen eine Ausgleichszahlung an die BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz.

Im obigen Schaubild ist, wie bereits erwähnt, eine Absicherung gegen steigende Stahlpreise dargestellt. Sollte ein Unternehmen z. B. einen Stahlbestand haben und befürchten, dass die Stahlpreise in naher Zukunft fallen werden, so kann sich das Unternehmen auch gegen fallende Preise absichern. Hierzu kann das Unternehmen einen Swap verkaufen (alle Pfeile des Schaubilds sind dann umgekehrt), sodass es Ausgleichszahlungen erhält, wenn der Preis unter das Swap-Niveau fällt.

Stahl-Futures an der London Metal Exchange

Zur Ermittlung der Preise werden Terminkontrakte/Futures herangezogen, die an der London Metal Exchange (LME) gehandelt werden. Der gestiegene Bedarf an Absicherungen und der Wunsch nach erhöhter Transparenz waren die ausschlaggebenden Gründe, weshalb dort im Jahr 2008 2 Stahl-Futures eingeführt wurden.

Hierbei handelt es sich um so genannte Billets (Halbzeug-Langprodukte, Barren) mit unterschiedlichen Lieferorten, Billet „Mediterranean“ mit Lieferort Türkei und Vereinigte Arabische Emirate sowie Billet „Far East“ mit Lieferort in Südkorea und Malaysia. Die Kontraktgröße für die genannten Billets beträgt 65 t pro Monat, die Laufzeit der Stahlkontrakte maximal 15 Monate.

Aufgrund einer nachhaltigen Liquiditätssteigerung der Stahl-Futures an der LME hat die BayernLB im Juni 2008 die Absicherungsmöglichkeit über die beiden Stahl-Futures aufgesetzt. Die Preisentwicklung im Stahl ist für das Billet Mediterranean anhand unten stehender Grafik dargestellt.

Wie man an diesen Charts erkennen kann, sind auch die Stahlpreise aufgrund der Finanzmarktkrise deutlich gefallen. Allerdings ist seit den Tiefstständen schon wieder ein leichter Trend nach oben zu erkennen, der jedoch nicht mit anderen Rohstoffen aus dem Metallbereich mithalten kann.

Die größte Herausforderung am Stahlmarkt: das Basisrisiko

Ein Basisrisiko kann entstehen, wenn physischer Bezug und finanzielle Absicherung voneinander abweichen. Da es in Europa über 2.000 verschiedene Stahlsorten gibt, ist es vor einer Absicherung essenziell, den Gleichlauf der Preise (= Korrelation) zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen des Unternehmens und den Preisen der Stahl-Billets an der LME zu berechnen. Nur wenn eine sehr hohe Korrelation zwischen den Preisen zu erkennen ist, ist für das Unternehmen eine Absicherung ratsam.

Sollte die Korrelation keinen hohen Grad erreichen, ist das Basisrisiko für das Unternehmen zu groß, sodass dann eine Absicherung der Stahleinkaufspreise über die LME-Billets nicht explizit empfohlen werden kann.

Fazit: Eine Stahlpreisabsicherung ist in Bezug auf das Risiko- und Rohstoffmanagement im Allgemeinen dringend für jedes stahlintensive Unternehmen zu empfehlen, denn nur so können eine Kalkulierbarkeit der Preise und eine Planungssicherheit erreicht werden. Allerdings bergen die Eigenheiten des Stahlmarkts  (noch) die eine oder andere Unsicherheit, die es im Vorfeld einer Absicherung zu beseitigen gilt

(z. B. Korrelationsberechnung).

Autoren: Marie-Isabelle Janik, Mathias Müller, Manuel Schermer, BayernLB, Sales Mittelstand/Rohstoffe, Kontakt: mittelstand-markets@bayernlb.de

Ãœber weitere Entwicklungen und Prognosen berichtet www.einkaufsmanager.net

Der Einkauf muss auch mal für Unruhe sorgen

Fordern Sie die Lieferanten heraus! Nur dann werden sie sich bewegen und verändern. Es ist wie im Sport. Jeder Trainer weiß, was damit gemeint ist. Der Mensch muss gefordert werden, er muss immer ein höheres Ziel vor Augen haben. Zu sagen „Nun trainiert mal ganz hart“ reicht nicht, die Mannschaft muss dazu angeleitet/motiviert werden. Das ist der Grund, wieso Trainer- und Manageraufgaben so viele  Gemeinsamkeiten haben. Die „Schützlinge“ müssen motiviert, wohldosiert gefordert werden. Das bedeutet, sie dürfen nie mit dem gegenwärtigen Zustand zufrieden sein.

Beachten Sie: Das Einfachste für die meisten Menschen ist es, ihre Arbeit von Tag zu Tag in derselben  Art und Weise zu erledigen. Diese Routine führt aber zu keiner Verbesserung. Daher müssen die Manager/Trainer ihre Mitarbeiter/Sportler herausfordern:

Lean Production fordern

Wenn Sie von Ihren Lieferanten Höchstleistungen erwarten, dann müssen Sie die Rolle des Trainers einnehmen. Bestehen Sie darauf, dass ein Lieferant sich vorwärts bewegt und das auch belegen kann,

dass er sich in konkreten Ergebnissen und Leistungen messen lässt. Lassen Sie einen Lieferanten in Ruhe, dann wird er wohl kaum „aus dem Quark“ kommen. Er denkt einfach, Sie sind zufrieden. Viele Verkäufer fangen dann sogar an zu testen, wie weit sie gehen können, beispielsweise bei Preiserhöhungen.

KAIZEN-Begründer Masaaki Imai verriet 2007 anlässlich eines Kongresses in München, was ein Unternehmen erfolgreich macht:

„Es gibt 2 Arten von Produktionssystemen. Das eine ist das traditionelle Produktionssystem, das andere das‚ Lean Production System‘. Das traditionelle System stützt sich auf die Verkaufsprognosen und baut Bestände auf. Die Produkte werden dem Lager entnommen, wenn Bestellungen eingehen. Das andere, das ‚schlanke System‘, richtet seine Produktionsaktivitäten an den Kundenbestellungen aus. Es versucht, Produkte mit kürzesten Durchlaufzeiten und minimalen Beständen zu fertigen. Nach meiner Einschätzung arbeiten weltweit 99 % aller Unternehmen noch mit dem traditionellen Produktionssystem. Das Management dieser Unternehmen erkennt noch nicht einmal, dass das Produktionssystem die Ursache für alle ihre Probleme wie lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, hohe Arbeitskosten, viele  Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche ist. Das Top-Management solcher Unternehmen muss aufwachen und einsehen, dass es versäumt hat, das ‚schlanke Produktionssystem‘ einzuführen, das der einzige Weg ist, um im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts zu überleben.“

Exkurs: KAIZEN

Unter diesem Schlagwort fasste Masaaki Imai schon in den 1990er Jahren die jahrzehntelang erfolgreichen Strategien japanischer Manager zusammen: KAIZEN ist das ständige Streben nach Verbesserung und soll im Idealfall das ganze Unternehmen durchdringen, vom Top-Manager bis hin zum Arbeiter. Besonders Letztere sollen geschult werden, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eigenverantwortlichkeit spielt eine große Rolle sowie die Bereitschaft, ständig Vorschläge für ein noch effizienteres, leichteres oder sicheres Arbeiten zu unterbreiten. Dieses „Vorschlagswesen“ ist Teil der unternehmensweiten Qualitätskontrolle (CWQC bzw. TQC), die eine wichtige Stütze des Konzepts KAIZEN bildet und in Japan anscheinend einen unglaublich hohen Stellenwert besitzt: Millionen Arbeitnehmer bilden auf freiwilliger Basis Arbeitskreise, die sich einzig mit der Verbesserung der aktuellen Situation beschäftigen. Hier werden Mentalitäts- und Kulturunterschiede deutlich sichtbar. Nebeneffekte dieser „QC-Zirkel“ sind aber beispielsweise auch eine höhere Motivation der Arbeiter und ein vermindertes Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Abteilungen. Dieser im Idealfall mit Eigendynamik ausgestattete Prozess der Qualitätsverbesserung, gepaart mit einer im Vergleich zum Westen viel stärker auf Flexibilität ausgerichteten Qualifikation der Arbeitnehmer, ermöglicht im Endeffekt eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität, ohne auf Mittel wie  Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen.

Weitere Informationen in dem Bereich Einkauf und Verhandlungen zeigt Ihnen www.Einkaufsmanager.net