Durch effizientes Risikomanagement die Kosten im Griff behalten.

Unternehmen mit einem hohen Stahlverbrauch sahen sich in den Jahren vor der Krise dramatischen Preisausschlägen ausgesetzt. Der Stahlpreis explodierte förmlich, verarbeitende Unternehmen – beispielsweise aus dem Baugewerbe bzw. der industriellen Vorproduktion oder Automobilzulieferer – mussten Preissteigerungen zwischen 50 und 70 % verkraften. Die gestiegenen Einkaufspreise trafen die Firmen hart und gefährdeten die wirtschaftliche Existenz, nicht wenige Unternehmen gerieten in eine existenzielle Schieflage.

Für Stahl verarbeitende Mittelständler ist es daher eine Notwendigkeit, ihren Einkauf und ihr Risikomanagement zu überprüfen und sich gegen zukünftige Preisrisiken abzusichern. Denn die Gefahr eines starken Preisanstiegs kann ein Unternehmen in der Existenz bedrohen. Die hohe Volatilität an den Rohstoffmärkten macht zudem eine sichere Kalkulation und Planung immer schwieriger. Eine zweckmäßige Möglichkeit zur Absicherung sind Finanzprodukte, die mittlerweile auch häufiger von Einkäufern aus der Metallbranche eingesetzt werden. Beispielsweise bei Unternehmen aus dem Öl- oder Buntmetallbereich, aber auch von Unternehmen, die Stahl in der Produktion oder der Verarbeitung benötigen und sich gegen volatile Preise im Einkauf absichern wollen.

Wie kann sich ein stahl – intensives Unternehmen absichern?

Die am häufigsten zur Absicherung herangezogenen Finanzinstrumente sind Forwards und Swaps, insbesondere Swaps „fix gegen variabel“, die das Unternehmen gegen steigende Stahlpreise absichern.

Beachten Sie: Diese Finanzinstrumente wurden zunächst für die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken eingesetzt. Seit einiger Zeit kommen sie auch bei Preisrisiken zum Einsatz.

Beispiel: Absicherung über einen Stahl-Swap

Ein Unternehmen will für den Bau eines Gebäudes seine Stahlpreise für das nächste Jahr fixieren und kauft einen Stahl-Swap. Mithilfe dieses Swaps sichert sich das Unternehmen einen Fixpreis von 305,25 €/t. Das Unternehmen erhält von der BayernLB im Gegenzug den variablen Stahlpreis. Der Einkauf bei seinem Stahl-Lieferanten erfolgt weiterhin zum variablen Preis. Das Unternehmen erreicht durch den Kauf des Stahl-Swaps eine Fixierung seiner Stahlbezugskosten und ist somit gegen weiter steigende Preise abgesichert. Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise:

Steigt der Stahlpreis z. B. auf 350 €/t, zahlt die BayernLB an das Unternehmen eine Ausgleichszahlung am 2. Bankarbeitstag des Folgemonats in Höhe von 44,75 €/t (350 €/t – 305,25 €/t). Hier findet ein so genanntes Netting statt, d. h., die Nominalbeträge bleiben unberührt, es wird nur die entsprechende  Differenz zwischen dem fixen und dem variablen Preis ausgeglichen.

Während der Swap-Periode (hier: 1 Jahr) wird der monatliche Durchschnittspreis des Stahls (ermittelt an der LME, z. B. Billet Mediterranean) dem Swap-Preis gegenübergestellt (in EUR oder USD). Liegt er über dem Fixpreis, erhält das Unternehmen eine Ausgleichszahlung von der BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz. Liegt der Preis dagegen unter dem Fixpreis, zahlt das Unternehmen eine Ausgleichszahlung an die BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz.

Im obigen Schaubild ist, wie bereits erwähnt, eine Absicherung gegen steigende Stahlpreise dargestellt. Sollte ein Unternehmen z. B. einen Stahlbestand haben und befürchten, dass die Stahlpreise in naher Zukunft fallen werden, so kann sich das Unternehmen auch gegen fallende Preise absichern. Hierzu kann das Unternehmen einen Swap verkaufen (alle Pfeile des Schaubilds sind dann umgekehrt), sodass es Ausgleichszahlungen erhält, wenn der Preis unter das Swap-Niveau fällt.

Stahl-Futures an der London Metal Exchange

Zur Ermittlung der Preise werden Terminkontrakte/Futures herangezogen, die an der London Metal Exchange (LME) gehandelt werden. Der gestiegene Bedarf an Absicherungen und der Wunsch nach erhöhter Transparenz waren die ausschlaggebenden Gründe, weshalb dort im Jahr 2008 2 Stahl-Futures eingeführt wurden.

Hierbei handelt es sich um so genannte Billets (Halbzeug-Langprodukte, Barren) mit unterschiedlichen Lieferorten, Billet „Mediterranean“ mit Lieferort Türkei und Vereinigte Arabische Emirate sowie Billet „Far East“ mit Lieferort in Südkorea und Malaysia. Die Kontraktgröße für die genannten Billets beträgt 65 t pro Monat, die Laufzeit der Stahlkontrakte maximal 15 Monate.

Aufgrund einer nachhaltigen Liquiditätssteigerung der Stahl-Futures an der LME hat die BayernLB im Juni 2008 die Absicherungsmöglichkeit über die beiden Stahl-Futures aufgesetzt. Die Preisentwicklung im Stahl ist für das Billet Mediterranean anhand unten stehender Grafik dargestellt.

Wie man an diesen Charts erkennen kann, sind auch die Stahlpreise aufgrund der Finanzmarktkrise deutlich gefallen. Allerdings ist seit den Tiefstständen schon wieder ein leichter Trend nach oben zu erkennen, der jedoch nicht mit anderen Rohstoffen aus dem Metallbereich mithalten kann.

Die größte Herausforderung am Stahlmarkt: das Basisrisiko

Ein Basisrisiko kann entstehen, wenn physischer Bezug und finanzielle Absicherung voneinander abweichen. Da es in Europa über 2.000 verschiedene Stahlsorten gibt, ist es vor einer Absicherung essenziell, den Gleichlauf der Preise (= Korrelation) zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen des Unternehmens und den Preisen der Stahl-Billets an der LME zu berechnen. Nur wenn eine sehr hohe Korrelation zwischen den Preisen zu erkennen ist, ist für das Unternehmen eine Absicherung ratsam.

Sollte die Korrelation keinen hohen Grad erreichen, ist das Basisrisiko für das Unternehmen zu groß, sodass dann eine Absicherung der Stahleinkaufspreise über die LME-Billets nicht explizit empfohlen werden kann.

Fazit: Eine Stahlpreisabsicherung ist in Bezug auf das Risiko- und Rohstoffmanagement im Allgemeinen dringend für jedes stahlintensive Unternehmen zu empfehlen, denn nur so können eine Kalkulierbarkeit der Preise und eine Planungssicherheit erreicht werden. Allerdings bergen die Eigenheiten des Stahlmarkts  (noch) die eine oder andere Unsicherheit, die es im Vorfeld einer Absicherung zu beseitigen gilt

(z. B. Korrelationsberechnung).

Autoren: Marie-Isabelle Janik, Mathias Müller, Manuel Schermer, BayernLB, Sales Mittelstand/Rohstoffe, Kontakt: mittelstand-markets@bayernlb.de

Ãœber weitere Entwicklungen und Prognosen berichtet www.einkaufsmanager.net

Der Einkauf muss auch mal für Unruhe sorgen

Fordern Sie die Lieferanten heraus! Nur dann werden sie sich bewegen und verändern. Es ist wie im Sport. Jeder Trainer weiß, was damit gemeint ist. Der Mensch muss gefordert werden, er muss immer ein höheres Ziel vor Augen haben. Zu sagen „Nun trainiert mal ganz hart“ reicht nicht, die Mannschaft muss dazu angeleitet/motiviert werden. Das ist der Grund, wieso Trainer- und Manageraufgaben so viele  Gemeinsamkeiten haben. Die „Schützlinge“ müssen motiviert, wohldosiert gefordert werden. Das bedeutet, sie dürfen nie mit dem gegenwärtigen Zustand zufrieden sein.

Beachten Sie: Das Einfachste für die meisten Menschen ist es, ihre Arbeit von Tag zu Tag in derselben  Art und Weise zu erledigen. Diese Routine führt aber zu keiner Verbesserung. Daher müssen die Manager/Trainer ihre Mitarbeiter/Sportler herausfordern:

Lean Production fordern

Wenn Sie von Ihren Lieferanten Höchstleistungen erwarten, dann müssen Sie die Rolle des Trainers einnehmen. Bestehen Sie darauf, dass ein Lieferant sich vorwärts bewegt und das auch belegen kann,

dass er sich in konkreten Ergebnissen und Leistungen messen lässt. Lassen Sie einen Lieferanten in Ruhe, dann wird er wohl kaum „aus dem Quark“ kommen. Er denkt einfach, Sie sind zufrieden. Viele Verkäufer fangen dann sogar an zu testen, wie weit sie gehen können, beispielsweise bei Preiserhöhungen.

KAIZEN-Begründer Masaaki Imai verriet 2007 anlässlich eines Kongresses in München, was ein Unternehmen erfolgreich macht:

„Es gibt 2 Arten von Produktionssystemen. Das eine ist das traditionelle Produktionssystem, das andere das‚ Lean Production System‘. Das traditionelle System stützt sich auf die Verkaufsprognosen und baut Bestände auf. Die Produkte werden dem Lager entnommen, wenn Bestellungen eingehen. Das andere, das ‚schlanke System‘, richtet seine Produktionsaktivitäten an den Kundenbestellungen aus. Es versucht, Produkte mit kürzesten Durchlaufzeiten und minimalen Beständen zu fertigen. Nach meiner Einschätzung arbeiten weltweit 99 % aller Unternehmen noch mit dem traditionellen Produktionssystem. Das Management dieser Unternehmen erkennt noch nicht einmal, dass das Produktionssystem die Ursache für alle ihre Probleme wie lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, hohe Arbeitskosten, viele  Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche ist. Das Top-Management solcher Unternehmen muss aufwachen und einsehen, dass es versäumt hat, das ‚schlanke Produktionssystem‘ einzuführen, das der einzige Weg ist, um im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts zu überleben.“

Exkurs: KAIZEN

Unter diesem Schlagwort fasste Masaaki Imai schon in den 1990er Jahren die jahrzehntelang erfolgreichen Strategien japanischer Manager zusammen: KAIZEN ist das ständige Streben nach Verbesserung und soll im Idealfall das ganze Unternehmen durchdringen, vom Top-Manager bis hin zum Arbeiter. Besonders Letztere sollen geschult werden, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eigenverantwortlichkeit spielt eine große Rolle sowie die Bereitschaft, ständig Vorschläge für ein noch effizienteres, leichteres oder sicheres Arbeiten zu unterbreiten. Dieses „Vorschlagswesen“ ist Teil der unternehmensweiten Qualitätskontrolle (CWQC bzw. TQC), die eine wichtige Stütze des Konzepts KAIZEN bildet und in Japan anscheinend einen unglaublich hohen Stellenwert besitzt: Millionen Arbeitnehmer bilden auf freiwilliger Basis Arbeitskreise, die sich einzig mit der Verbesserung der aktuellen Situation beschäftigen. Hier werden Mentalitäts- und Kulturunterschiede deutlich sichtbar. Nebeneffekte dieser „QC-Zirkel“ sind aber beispielsweise auch eine höhere Motivation der Arbeiter und ein vermindertes Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Abteilungen. Dieser im Idealfall mit Eigendynamik ausgestattete Prozess der Qualitätsverbesserung, gepaart mit einer im Vergleich zum Westen viel stärker auf Flexibilität ausgerichteten Qualifikation der Arbeitnehmer, ermöglicht im Endeffekt eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität, ohne auf Mittel wie  Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen.

Weitere Informationen in dem Bereich Einkauf und Verhandlungen zeigt Ihnen www.Einkaufsmanager.net

Die Zahlen sind eindeutig – und auf den ersten Blick wenig befriedigend: Mehr als die Hälfte der europäischen Unternehmen befindet sich nach eigenen Angaben in einem Preiskrieg und hat die Preise in der Krise massiv reduziert. Das ergibt eine europaweite Studie unter 1.220 Führungskräften aus acht Ländern, die die globale Strategieberatung Simon-Kucher & Partners durchgeführt hat.

Ganz besonders wichtig für Sie an der Verkaufs- und Vetriebsfront sind dabei die Aussagen, die die Unternehmen über ihre derzeitige Preispolitik machen: Obwohl mehr als zwei Drittel der Befragten schätzen, dass Preissenkungen nicht im gleichen Maß den Absatz steigern, reduzierten knapp 40 Prozent dieser Firmen ihre Preise. In Deutschland sehen sich gar 51 Prozent der Befragten in einem Preiskrieg.

Die fatale Entwicklung:

55 Prozent der Unternehmen setzen derzeit ihre strategischen Prioritäten noch stärker auf aktives Kostenmanagement als auf Preismanagement. Nur ein geringer Teil der Befragten (17 Prozent) kümmert sich intensiver um seine Preise. Und das, obwohl Unternehmen mit Fokus auf das Preismanagement nach  Erkenntnissen von Simon-Kucher ertragreicher sind.

Preismanagement wird unterschätzt: Viele Unternehmen übersehen auch, dass weit mehr Absatz nötig ist, um Preissenkungen auszugleichen, als sie denken. Nur 4 Prozent schätzen den nötigen Absatz bei einem 10-prozentigen Preisrückgang richtig ein. Eine genaue Kalkulation der Preissenkung fehlt daher in vielen Unternehmen. Doch Preisnachlässe kosten enorm viel Geld.

Hierzu ein Praxisbeispiel:

Beispiel: Sie verkaufen Güter zum Stückpreis von 149 €. Die Güter selber kos ten Sie pro Stück 109 €. Je Gut erzielen Sie 16,21 € Gewinn. Gewähren Sie einen Nachlass von 10 € pro Gut, würde Ihr Gewinn pro Stück nur noch 7,81 € betragen (siehe Tabelle). Das heißt: Die 10 € Nachlass kosten Sie rund 50 % Ihres ursprünglichen Gewinns!

Nicht kurzsichtig planen

Deutliche Preisnachlässe sind auch nicht als „Zwischenstrategie“ geeignet. Zwar gehen auch die im Rahmen der Studie befragten Unternehmen davon aus, dass es nach 2010 leichter wird, die Preise wieder auf das alte Niveau anzuheben als Kunden zurückzugewinnen. Die Studienautoren halten – genau wie ich auch – dies aber für einen Trugschluss. Die Realität zeigt doch: Kunden gewöhnen sich sehr schnell an niedrige Preise, und  Preiserhöhungen lassen sich auch in guten Zeiten nur schwer durchsetzen.

Wie können Sie und Ihre Verkaufsmannschaft dem Preiskrieg entkommen?

Machen wir uns nichts vor. Der Preisdruck bleibt hoch – vor allem dann, wenn der Wettbewerb mit „Preisspielchen“ versucht, wenn schon nicht seinen Gewinn, so doch möglicherweise seinen Umsatz zu retten.

Doch statt nun die eigenen Preise (und damit die eigene Gewinnmarge) ebenfalls in den Keller zu drücken und Ihre Angebote damit langfristig auf ein Level zu bringen, das Sie auch später kaum verlassen können, können Sie die folgenden 5 Alternativen andenken und ausprobieren.

1. Abverkäufe

Wenn Sie vermeintliche Abverkäufe anführen, können Sie einen Preisnachlass gewähren, ohne sich langfristig „downzusizen“. Der Grund: Irgendwann ist jeder Abverkauf vorbei – die Aktion ist vorbei.

2. Kostenlose Zugaben

Bei dieser Taktik verzichten Sie komplett darauf, Preise zu senken. Der Kunde bekommt statt seines  Preisnachlasses etwas, was er ansonsten kaufen müsste. Ein Beispiel aus der Consumer-Welt:

• Ein Computer-Händler kann beispielsweise zu jedem Notebook eine kostenlose, aber hochwertige Maus im Gesamtwert von 49,95 € hinzugeben. Wichtig ist dabei, dass dem Kunden klar vor Augen geführt wird, was er spart bzw. kostenlos hinzubekommt, damit diese Taktik funktioniert.

• Es funktioniert auch im BtB-Bereich: Verlängerte Garantie, ein Gratis-Service etc.

Der Effekt ist immer der gleiche: Bei zwei preislich identischen Angeboten wirkt das mit den Zugaben deutlich attraktiver. Deshalb funktioniert diese Taktik in der Praxis vor allem dort so gut, wo sich ein recht einheitliches Preisniveau gebildet hat.

3. Bundling mit anderen Produkten

Verkaufen macht dann am meisten Spaß, wenn es gelingt, möglichst das ganze Potenzial bei einem Kunden auszuschöpfen. Warum dann nicht zwei Produkte im Paket verkaufen und dem Kunden dafür im Gegenzug einen (kleinen) Preisnachlass gewähren? „Bundling“ heißt das Stichwort. Hierbei werden häufig in Kombination benötigte Produkte zu Paketen geschnürt, die zusammen weniger kosten, als wenn die jeweiligen Produkte einzeln erworben würden. Interessante Bundlings finden immer einen Abnehmer.

4. Handlungsgebundene Preisnachlässe

Wenn es tatsächlich allgemeine Preisnachlässe sein sollen, dann ist es mehr als sinnvoll, diese von den Produkten selbst abzukoppeln. Beispielsweise können Sie die Rabatte mit dem Bestellwert koppeln. Ab Betrag X 4 %, ab Betrag Y 5 %, ab Betrag Z 6 %. „Obendrauf“ legen Sie noch einen, wenn Sie (beispielsweise) 5 % bei Vorauszahlung zusätzlich bieten. Auch wenn es sich um einen allgemeinen Preisnachlass handelt, der nicht zeitgebunden ist, geht das Modell auf, weil der Rabatt nicht an einzelne Produkte gebunden ist.

5. Treuerabatte

Das Prinzip dabei ist denkbar einfach: Wer viel und häufig kauft, bekommt einen allgemeinen Rabatt von z. B. 10–20 % je nach Einkaufswert. Das erhöht die Kundenbindung und gleichzeitig kann jeder Kunde selbst durch sein Einkaufsverhalten mitbestimmen, wie viel er spart.

Fazit:

In 2010 wird sehr hart verhandelt. Das zeigen die ersten Feedbacks, die ich von Verkäufern erhalten habe, die  bereits voll in den Frühjahrsverhandlungen 2010 stecken. Auch wenn generelle Preisnachlässe den Wiedereinstieg auf ein normales Preisniveau langfristig erschweren, sollten Sie die hier vorgestellten  Möglichkeiten zumindest ausprobieren. Sie haben sich in der Praxis bestens bewährt – und warum sollten sie dann nicht auch bei Ihnen funktionieren?

Weitere Strategien für Verkaufsförderungen in 2010 finden Sie bei http://www.verkaufsmanagement-aktuell.de