Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) plagt – wie viele andere Unternehmen – ein Problem: die Ersatzteile. Zehntausende von Teilen zum Reparieren von Loks, Güterwaggons und Zugwagen lagern an insgesamt 30 Standorten – ein kostspieliges Verfahren. Außerdem liefern die Hersteller der Ersatzteile alles einzeln ab, Mehr- und Leerfahrten sind an der Tagesordnung, es gibt Überbestände und verspätete Lieferungen. Künftig soll damit Schluss sein: Die ÖBB überholt die gesamte Ersatzteillogistik. Ab sofort organisiert ein interner Dienstleister die gesamte Ersatzteillogistik zentral. Hier ist jeweils ein Disponent für eine Sorte von Teilen zuständig. Er kann erkennen, an welchen Orten von „seinen“ Teilen zu viele vorhanden sind, und diese zu anderen Standorten transferieren. Außerdem wird Material statt in den Werkstätten künftig in sieben Schwerpunktlagern aufbewahrt. Und schließlich führt die ÖBB ein Generalspediteurskonzept ein, um die Zahl der lokalen Dienstleister und damit Transportkosten zu senken.

Solche Projekte haben derzeit Konjunktur. Grund: Mit dem Kauf nach dem Kauf lässt sich viel Geld verdienen – oft mehr als mit neuen Produkten. Beispiel Auto: Nachdem ein Wagen vom Hof des Händlers gerollt ist, bringt er im Laufe seines Lebens dem Hersteller noch einmal das Doppelte des Neuwagenpreises ein. Außerdem ist das Geschäft mit dem Service deutlich ertragreicher als das mit Produkten: Im Maschinenbau etwa ergeben 100 € Umsatz im Verkauf nur 2 bis 3 € Gewinn, ermittelte die Unternehmensberatung Mercer in einer Studie. Im Ersatzteileverkauf liegt dieser Wert bei 18 €, Reparaturen bringen 11 € Profit. Außerdem bindet ein guter Ersatzteileservice die Kunden an das Unternehmen. Experten erwarten deshalb, dass der After-Sales-Markt in Zukunft jährlich um 10 % wächst. Heben lassen sich die Schätze allerdings nur mit moderner Logistik. Die Kernaufgaben:

Bestände zentral erfassen. Lage bisher: Die Ersatzteilversorgung gleicht einem Puzzlespiel. Es gibt Dutzende von regionalen Lagern, für die je eigene Manager zuständig sind. Oft weiß niemand, wo ein Teil liegt, einige Komponenten werden vorsichtshalber überall vorgehalten. Eine zentrale Bestandsführung löst das Problem: Wo für welchen Kunden welches Teil liegt, ist sofort ersichtlich. Da nicht alle Standorte das gesamte Sortiment vorrätig haben müssen, sinkt der Platzbedarf.

Teile klassifizieren. Ein typischer Fehler: Unternehmen behandeln alle Austauschteile gleich – ganz gleich, ob sie häufig oder nur sporadisch benötigt werden. Hier bringen einfache Maßnahmen große Einsparungen. Grundregel: Wird ein Teil häufig benötigt, sollte es im Zentrallager ebenerdig gelagert werden, nahe an der Rampe. Exotische Teile dagegen, etwa von alten Produkten, können auch im Keller oder Außenlager aufbewahrt werden. Damit eine solche Klassifizierung Sinn ergibt, muss sie regelmäßig und rollierend aktualisiert werden – eine Maßnahme, die in kleinen Betrieben durchaus ohne großen Computeraufwand zu bewerkstelligen ist.

Kritische Teile näher an den Kunden bringen.

Die Hightech-Branche macht es vor: Kritische Komponenten, etwa für Computer, sind zu 97 % und oft in 2 Stunden verfügbar. Zum Vergleich: Der Maschinenbau erreicht nur eine Quote von 78 %, so eine Studie von Impuls Management Consulting, München. Dafür nutzen die IT-Firmen so genannte  Hochverfügbarkeitslager von Logistikdienstleistern. UPS Supply Chain Solutions (SCS) etwa betreibt über ganz Deutschland verteilt 33 dieser Depots, die oft nicht größer sind als ein Konferenzraum. Damit sich diese teure Infrastruktur rechnet, lagern hier Ersatzteile von mehreren Herstellern. UPS bestückt die Lager eigenverantwortlich. Im Ernstfall kann ein Ersatzteil so innerhalb von zwei Stunden zum Kunden gebracht werden.

EDV harmonisieren.

Im After-Sales-Bereich dominieren oft Insellösungen. Jedes Lager, jeder Geschäftsbereich  hat eigene Systeme, beginnend beim so genannten Call Management, also der Aufnahme und Diagnose des Problems, über den technischen  Kundendienst bis zur eigentlichen Versorgungslogistik. Dieser Flickenteppich sollte beseitigt werden. Allerdings: Dafür sind oft hohe Investitionen nötig. Wenn Sie den After-Sales-Bereich in Eigenregie fit machen wollen, vermeiden Sie diese typischen Fehler:

Widerstand aus der Belegschaft unterschätzen. Rivalisierende Abteilungen, regionale Lagermanager, eine Vielzahl von lokalen Logistik-Dienstleistern befürchtet – nicht zu unrecht –, dass eine zentralisierte Ersatzteillogistik ihre Position schwächt.

Zu früh in IT investieren. Die Grundregel lautet: erst die Menschen, dann die Maschinen. Klassifizieren Sie die Teile, machen Sie die Bestände sichtbar, sorgen Sie für eine zentrale

Organisation. Erst dann sollten Sie über Computersysteme nachdenken. Oft lassen sich Servicebesserungen auch so realisieren.

Am Kunden vorbeimodernisieren. Sprechen Sie mit dem Kunden und ermitteln Sie seine Prioritäten: Schaut er nur auf die Kosten? Oder hat bei ihm Verfügbarkeit Vorrang? In letzterem Fall kann es sich – anders als sonst in der Logistik – lohnen, größere Mengen von bestimmten Teilen auf Lager zu halten.

Fazit: ein gezielte After-Sales Strategie generiert bei guter Umsetzung auch nach dem eigentlichen Produktverkauf weiterhin respektable Umsätze und bindet den Kunden zusätzlich an ein Unternehmen. Denn nichts ist ärgerlicher für den Kunden als ein Produkt wegen Mangel an Ersatzteilen wegwerfen zu müssen.

Seit „Logistikergedenken“ suchen Unternehmen nach der leistungsfähigsten Methode der Ein- und Auslagerung von Gütern. Bisher waren die Daten der Lagerhaltung schwierig zu erfassen und zu verarbeiten, doch inzwischen hat die Technik einen Stand erreicht, der alle erforderlichen Daten über das Lager sowie dessen Bewegungen speichert und damit eine weiterführende Bewegungsanalyse erlaubt.

Wichtig ist dabei die richtige Interpretation der Ergebnisse, damit mögliche Fehler der Analysen erkannt und ausgemerzt werden können. Die Lagerhaltung richtig zu dimensionieren bedeutet, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen, damit die Lagerplätze die passenden Artikel in ausreichender Menge erhalten.

Die folgenden 10 Schritte werden Ihnen helfen, diesen Prozess gemeinsam mit Ihrem Lagerverantwortlichen effektiv zu bearbeiten:

1. Definieren Sie ein Ziel

Ein mögliches Ziel der Lageroptimierung kann z. B. sein, die Wege für das Kommissionieren und den Nachschub zu reduzieren. Möglicherweise versuchen Sie auch, die 20 % der Lagerplätze zu optimieren, die 80 % Ihres Geschäftes ausmachen.

Was auch immer Ihr Ziel ist: Vor Beginn einer Analyse müssen Sie es definieren und auch quantifizieren. Tätigkeiten und Analysen, die sich nicht an einem eindeutig definierten Ziel ausrichten, sind nicht zielführend und daher nur eine kostspielige Vergeudung Ihrer Zeit.

2. Überprüfen Sie die Datengenauigkeit

Daten zu erhalten, die wirklich dokumentieren, was im Betrieb vor sich geht, ist manchmal der schwierigste Schritt. Zuerst müssen die Daten von der richtigen Quelle erfasst werden. Daten vom ERP-System und von Ihrem Lagerverwaltungssystem müssen nicht notwendigerweise übereinstimmen. Im nächsten Schritt müssen Sie die Daten bereinigen, z. B. um Aufträge, die fehlerhaft waren oder die nicht mit dem ERP-System verarbeitet wurden.

Die Daten sollten ausreichen, um Ihre Abläufe über einen längeren Zeitraum repräsentativ und korrekt widerzuspiegeln. Denken Sie dabei auch an die manchmal nicht so offensichtlichen Nachfragen, die Spitzen in Ihrem Bereich verursachen, wie saisonale Nachfrage, Produkteinführungen oder Promotion- Aktionen.

Sie benötigen diese bereinigten Daten dringend, um die Realität korrekt abbilden und die Vorgänge in Ihrem Lager beurteilen zu können. Schlechte Daten führen jedes Mal zu schlechten Resultaten — ungeachtet dessen, wie vollständig Ihre Analyse ist.

3. Gewinnen Sie einen Überblick über die Möglichkeiten

Suchen Sie am Markt nach der richtigen Methode und der dazu passenden Technik für Ihren Betrieb. Es gibt eine breite Vielzahl von Lagersystemen und Kommissioniermethoden — alle mit unterschiedlichen Eigenschaften. Um herauszufinden, wie Sie die Vielzahl der Möglichkeiten eingrenzen können, stellen Sie sich folgende Fragen:

l Soll es die Methode „Ware zum  Mann“ oder „Mann zur Ware“ sein?

l Haben Sie durchweg Produkte mit weitgehend gleicher Größe oder eine breite Vielzahl von unterschiedlichen Größen?

l Was sind Ihre Anforderungen an eine Förderstrecke?

l Benötigen Sie ein System, das flexibel genug ist, um kurzfristig die Kommissionierleistung   steigern zu können?

l Wie flexibel muss die Anlage sein, um sich verändernden Bedingungen gerecht werden zu können?

l Können Picken und Auffüllen gleichzeitig auftreten?

4. Entwickeln Sie eine passende Lösung für das Lager

Wenn Sie die möglichen Alternativen kennen, müssen Sie im nächsten Schritt prüfen, welche die Logistik des Unternehmens am besten unterstützt. Nicht alle Lösungen passen zu allen Situationen.

l Brauchen Sie eine strikte Chargenkontrolle oder müssen Sie die FIFORegel befolgen?

l Soll Ihr System den Versandkarton zur Pickstation bringen oder holt sich der Kommissionierer selbst die Transportverpackung?

l Kommissionieren Sie auftragsweise oder führen Sie die Artikel eines Auftrags aus unterschiedlichen Kommissionierzonen zusammen — oder setzen Sie beide Methoden ein?

5. Beachten Sie die Prognosen

Historische Daten können möglicherweise nicht die Zukunft der Lagerplätze und der Umschlagshäufigkeit bestimmen. Die Nachfrage nach bestimmten Produkten kann sich sehr schnell ändern, wenn Sonderaktionen geplant sind oder andere Produkte als bisher vermarktet werden. Umgekehrt kann der Umschlag von Teilen zurückgehen, z. B. weil Produkte eingestellt werden. Logischerweise können diese geplanten Änderungen nicht in den Daten aus der Vergangenheit reflektiert werden. Womöglich sind Ihnen jedoch Prognose-Informationen direkt zugänglich.

Deshalb ist es für die Lagerhaltung unabdingbar, sich mit anderen Abteilungen wie Vertrieb, Marketing oder Forschung und Entwicklung abzustimmen. Lassen Sie sich die Jahres- oder Saisonplanung des Einkaufs und des Vertriebs geben. Als Logistiker können Sie schließlich nicht von der Hand in den Mund leben. Ein Mindestmaß an Planung ist unabdingbar.

6. Stellen Sie die Umschlagshäufigkeit fest

Die beste Lagereinteilung kann wirkungslos sein, wenn nicht genügend Kapazität für den Nachschub vorhanden ist. Der Aufwand für den Nachschub bestimmt, welche Menge eines Artikels im Kommissionierlager vorrätig sein soll. Mehr Platz für diese Artikel ermöglicht, mit geringerem Aufwand zu arbeiten und mehr Artikel auf kleinerem Raum zu lagern. Für bestimmte Artikel ist es erforderlich, eine Mindestmenge im Kommissionierlager zu haben, damit der Picker nie ins Leere greift. Für andere Teile kann die durchschnittliche  Nachfragemenge einer zu definierenden Periode  vorgehalten werden. Damit ist sichergestellt, dass genügend Vorrat vorhanden ist, um die voraussichtliche Nachfrage bedienen zu können. Der vorhandene Lagerplatz sollte aber beim Auffüllen der A- und B-Artikel immer ausgenutzt werden.

7. Machen Sie einen Realitäts-Check

Gehen Sie zur Ausgangssituation zurück und überprüfen Sie Ihre Annahmen. Ein Computer weiß nicht, ob unterschiedliche Einzelteile häufig zusammen bestellt werden, wie Sie die Arbeitsbelastung verteilen oder ob Sie Artikel in unterschiedlichen Bereichen lagern wollen.

Bei einer maschinellen Lagerplatzvergabe hat das System Artikel möglicherweise ungeeigneten Plätzen zugewiesen. Sie wollen vielleicht die Lagerfläche eines Produktes vergrößern, etwa bei Schnelldrehern, oder auch verringern. Teile mit geringen Abmessungen sollten Sie sinnvollerweise in kleineren Lagerplätzen unterbringen und die großen Lagerplätze für schnell drehende Teile verwenden.

Tipp: Checken Sie wöchentlich die aktuellen Lagerbewegungen

Damit sind Sie sofort in der Lage zu beurteilen, ob die Lagerplatzvergabe optimal ist. Da Sie ständig die aktuellen Lagerbewegungen und den Lagerplatz im Auge behalten müssen, sollten Sie sich diese Liste etwa einmal wöchentlich erstellen lassen. Eine zweite Liste dokumentiert Ihnen die Artikel, die oft zusammen bestellt werden. Mit diesen Angaben können Sie Ihre Lagerlogistik zusätzlich optimieren. Moderne IT-Systeme liefern diese  Daten.

8. Wählen Sie einen günstigen Zeitpunkt aus

Denken Sie Ihren Umgestaltungsprozess Schritt für Schritt durch. Bilden Sie Kommissionieraufträge, um alle Zonen gleichmäßig auszulasten — oder wollen Sie zulassen, dass die eingehenden Aufträge Ihre Abläufe bestimmen und so unter Umständen Raubbau in Ihrer Logistik betrieben wird? Bei einer nachlassenden Nachfrage mag die letztgenannte Methode nicht allzu nachteilig sein, aber wenn das Geschäft brummt, ist das sehr ineffizient. Liefert Ihre Software die Funktionalität, die Sie benötigen, um die Teile effizient umzulagern? Nehmen Sie nicht an, dass Sie einen Schalter umlegen können und Ihr IT-System dadurch über Nacht die Plätze rekonfiguriert. Abhängig von der Art der Ausstattung kann eine neue Lagerplatzvergabe inklusive Umlagerung zusätzlich zum

Tagesgeschäft einige Zeit in Anspruch nehmen. Ideal ist es also, wenn Sie eine saisonale Ruhepause nutzen, um in dieser Zeit die Lagerplätze zu optimieren.

9. Leisten Sie sich ein Reengineering

Ihre Analyse ist natürlich sinnlos, wenn Sie die gewonnenen Erkenntnisse nicht im Rahmen eines Reengineering — auch Lagermodernisierung genannt — umsetzen. Es gibt niemals eine wirklich günstige Zeit, um das Lager zu modernisieren. Für ein schnell wachsendes oder sich änderndes Geschäft wird es jedoch auch nie einen besseren Zeitpunkt geben als gerade heute. Implementieren Sie jetzt zukunfts- und leistungsfähige Abläufe, um das Wachstum Ihres Betriebs zu unterstützen. Sie müssen darauf achten, dass die Logistik nicht zum Nadelöhr wird. Oft genug habe ich erlebt, dass es nicht möglich war, die sich bietenden Chancen am Markt auszuschöpfen, weil die IT-Systeme veraltet und nicht an sich verändernde Situationen und Ansprüche anzupassen waren. Das Management hatte diesem Bereich zu wenig Beachtung geschenkt und Investitionen in die Zukunft nicht bewilligt.

10. Analysieren Sie die Ergebnisse

Vor der Neustrukturierung wählen Sie einige typische Leistungskennzahlen aus und dokumentieren die Leistungen der bisherigen Tätigkeiten. Nach Abschluss der Modernisierung vergleichen Sie die Kennzahlen mit den neuen Abläufen. Jetzt haben Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen schwarz auf weiß.

Zu guter Letzt: Etablieren Sie die regelmäßige Analyse Ihrer Abläufe

Alle Firmen profitieren von kontinuierlichen Verbesserungen in ihrer Logistik und in der gesamten Versorgungskette (Supply Chain). Die Lageroptimierung sollte eine Schlüsselinitiative innerhalb dieser Bemühungen sein. Werten Sie ständig die aktuellen Lagerdaten aus und führen Sie Verbesserungen durch, die Sie zeitlich in einen Projektplan einordnen, um den Betrieb zu optimieren. Wie häufig Sie Ihre Daten analysieren, hängt von dem Geschäft Ihrer Firma ab. Händler mit saisonalen Artikeln werden wegen des Wechsels der Jahreszeiten und wegen neu eingeführter Produkte eine Analyse häufiger durchführen als Händler mit Produkten des täglichen Bedarfs und geringen Innovationen.

Unternehmen aus Industrie und Handel werden aufgrund der anhaltenden Globalisierung sowie der damit einhergehenden raschen Veränderung in den Beschaffungs- und Vertriebsmärkten mehr und mehr gezwungen werden, ihre Logistik-/ Frachtkosten unter Kontrolle zu halten. Das wissen Sie als Logistikleiter natürlich am besten. Doch nach wie vor ist es so, dass gerade diese Kosten — gemessen am Einkaufsvolumen der Unternehmen — eine untergeordnete Rolle spielen. Deshalb wird häufig das hier schlummernde Einsparpotenzial nicht genutzt.

Die jüngst aktualisierte Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft und Logistik e.V. (BME) hat gezeigt, wie groß die Kostenbandbreiten insbesondere im See- (bis 250 %) und Luftfrachtbereich (bis 200 %) sind. Die Straßenfrachten weisen eine eher mittlere Bandbreite auf. Diese Zahlen machen klar, welche Einsparmöglichkeiten hier vorhanden sind.

Beachten Sie: Nicht allein die externen Frachtkosten, sondern auch die internen Gemeinkosten stehen Ihnen als Optimierungsansatz zur Verfügung.

Problem: Organisation und Technik

In Großunternehmen werden oft Heerscharen von Frachteinkäufern beschäftigt, die mit einem enorm hohen administrativen Aufwand die Logistik- /Frachtkosten transparent und möglichst niedrig zu halten versuchen. Zu erkennen ist hierbei, dass dieser Prozess eher statisch zu bewerten ist, da eine laufende, dynamische Überprüfung aufgrund des hohen manuellen Aufwandes nicht stattfinden kann.

Bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen kann man dagegen sehr oft feststellen, dass es keine eindeutige Verantwortlichkeit für den Frachtbereich gibt. Unter anderem liegt das daran, dass die Logistik in diesen Unternehmen noch sehr stark unterentwickelt ist und die Frachten im Beschaffungs- und Distributionsbereich in Sachen Zuständigkeit getrennt sind.

Gehört Ihr Unternehmen zu denjenigen, die sehr hohe See-/Luftfrachten haben, kann es sich auch lohnen, die Verträge auf den Prüfstand zu stellen. Gerade längerfristige Verträge wirken sich in der Regel nachteilig aus, da die See- und Luftfrachten oft starken Schwankungen unterliegen.

Tipp: Benennen Sie für die verschiedenen Frachtarten konkret Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, die aktuelle Preisstruktur ständig in Frage zu stellen und beispielsweise durch das Andocken an internetbasierten Ausschreibungsplattformen bei den Industrie- und Handelsunternehmen eine kontinuierliche Angebotsverbesserung zu erreichen.

Nutzen durch den E-Sourcing-Prozess

Die Zielsetzung bei der Nutzung einer solchen internetbasierten Ausschreibungsplattform liegt in der dynamischen Preisfindung und der gleichzeitigen Reduzierung des eigenen Aufwandes bei einem überschaubaren Investment. Diese elektronischen Portale und Marktplätze können für Sie damit ein strategisches Instrument im E-Sourcing- Prozess darstellen und ermöglichen Ihnen operativ das Handling internetbasierten Frachtmanagements inklusive verschiedener Marktpreisbildungssysteme für die Verkehrsträger Schiff, Flugzeug und LKW. Weitere Vorteile liegen in der Schnelligkeit der Umsetzung eines internetbasierten Tenders im Gegensatz zu einer herkömmlichen Ausschreibung, der nachhaltigen Fehlerreduktion der abgegebenen Gebote, der direkten Vergleichbarkeit und unmittelbaren Analysemöglichkeit sowie letztlich im Aufbau eines sauberen Prozessflow-Managements durch ein derartiges System.

Grundsätzliche Möglichkeiten und Funktionsweise

Grundsätzlich bieten sich Ihnen als Logistikverantwortlichem zwei Möglichkeiten für den Einsatz solcher Plattformen an. Erstens sind so genannte „Kontrakt-Tender“ möglich, die mehrmals jährlich (ein- bis viermal) ausgeschrieben werden. Hierzu wird ein enger Kreis von Logistikdienstleistern zur Ausschreibung eingeladen. Auch so genannte „Spot-Tender“ (mehrmals jährlich oder Projektgeschäfte) sind bei solchen Plattformen denkbar. Hierzu werden angeschlossene Dienstleister laufend aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Der Kunde gibt seinen Transportbedarf einmalig und in sehr effizienter Weise auf seinem Portal ein, automatisch werden die angeschlossenen Logistikdienstleister informiert und der aktuelle Marktpreis innerhalb der Ausschreibungszeit ermittelt.

Die Portale sind „geschlossene Systeme“: Der Kunde gibt den Kreis der Dienstleister vor, die an ein solches Portal anzuschließen sind. Aber nicht statisch: Immer wieder wird die  Performance der Dienstleister überprüft und der Kreis der Dienstleister für eine Anfrage erweitert oder verringert.

Suchen Sie gemeinsam mit den Lieferanten nach lohnenden Einsparpotenzialen

Schöpfen Sie aus dem großen Erfahrungsschatz Ihrer Lieferanten. Bitten Sie sie – schriftlich oder mündlich –, Ihnen Vorschläge zur Kostensenkung zu präsentieren. Die Kernfrage lautet: „Welche Veränderungen der bisherigen Spezifikation führen ohne Qualitätsverlust zur Kostensenkung?“ Bitten Sie Ihre Lieferanten, die folgenden 11 Prüfpunkte genauer unter die Lupe zu nehmen:

1. Welche alternativen Werkstoffe gibt es?
2. Können die Toleranzen geändert werden?
3. Kann die Konstruktion geändert werden?
4. Gibt es bessere Fertigungsmethoden?
5. Kann das Gewicht oder der Verschnitt reduziert werden?
6. Müssen Werkzeuge geändert werden?
7. Kann der Einsatz von Standard- und Normteilen verstärkt werden?
8. Gibt es bei der Verpackung Einsparpotenzial?
9. Muss der bisherige Prüfaufwand beibehalten werden?
10. Muss das Design beibehalten werden?
11.Wird in optimalen Losgrößen gefertigt?

Fazit: Schon der erfolgreich realisierte Vorschlag eines Lieferanten kann Ihrer Firma eine Menge Geld sparen helfen.

Der Umgang mit Preiserhöhungswünschen der Lieferanten gehört zum Tagesgeschäft im Einkauf. Die Wege, die Lieferanten einschlagen, um Ihre Kunden von zukünftigen Preissteigerungen zu informieren, sind unterschiedlich. Viele Lieferanten versenden standardisierte Preiserhöhungsschreiben, andere informieren Ihre Kunden mündlich über die neue Preisgestaltung. Aber die schleichenden Preiserhöhungen gibt es noch. Plötzlich auftauchende neue Preise in der Auftragsbestätigung oder sogar erst in der Rechnung sind auch heute noch im Einkauf anzutreffen. Es ist eine Selbstverständlichkeit, dass der Einkauf den Versuch, Preiserhöhungen schleichend durch die Hintertür durchzusetzen, nicht tolerieren kann. Mit Lieferanten, die so vorgehen, müssen Sie unbedingt über die „Einkaufs-Spielregeln“ sprechen.

Der Lieferant schlägt auf

Im Tennis zwingt der Aufschlag den Gegenspieler zur Reaktion. Der Lieferant, der seinem Kunden einen Preiserhöhungsbrief schickt, schlägt auf. Der Verkäufer agiert, der Einkäufer muss reagieren. Wenn Sie einen Preiserhöhungsbrief auf dem Tisch liegen haben, lautet das erste Ziel: „Wie komme ich wieder in die agierende Position?“

Praxis-Tipp: Am besten beantworten Sie Preiserhöhungsbriefe Ihrer Lieferanten mit einem Aktionsbrief. Der Aktionsbrief bewirkt durch seinen Inhalt, dass sich der Lieferant mit Ihren „Aufschlägen“ auseinander setzt und nicht Sie mit seinen „Aufschlägen“. Psychologisch betrachtet ist dies ein großer und wichtiger Unterschied. Übernehmen Sie die folgenden 3 goldenen Regeln zur Preiserhöhungsabwehr in Ihre tägliche Einkaufspraxis:

1. Beantworten Sie jeden Preiserhöhungswunsch Ihrer Lieferanten schriftlich mit einem Aktionsbrief. Sie verschaffen sich dadurch etwas mehr Zeit.

Beachten Sie: Versenden Sie Aktionsbriefe nicht per Fax oder EMail. Ein Brief ist zwar teurer und langsamer, wirkt aber viel nachhaltiger.

2. Fordern Sie Ihren Lieferanten auf, seine Preiserhöhung detailliert zu begründen. Fragen Sie nach konkreten Beweisen, z. B. Eingangsrechnungen seiner Vorlieferanten.

3. Bereiten Sie sich gut auf die Antwort (Reaktion) Ihrer Lieferanten vor. Lieferanten, die Ihr Schreiben nicht beantworten, müssen Sie daran erinnern.

Praxis-Tipp: Berücksichtigen Sie bei Ihrer Preiserhöhungsabwehr die Ergebnisse der ABC-Analyse. Die Lieferanten, die das meiste Geld von Ihnen bekommen, haben immer Vorrang.

Lassen Sie nicht locker

Die Antworten auf Ihre Aktionsbriefe beinhalten mehr oder weniger überzeugende Begründungen für die angekündigten Preiserhöhungen. Es ist klar, dass Verkäufer ihre Forderungen verteidigen. Sie als Einkäufer verteidigen die Ertragsseite Ihrer Firma. Ganz gleich, ob der Lieferant mit Ihnen telefoniert oder persönlich bei Ihnen am Verhandlungstisch sitzt, stellen Sie ihm diese Fragen:

1.Welche konkreten Maßnahmen ergreift Ihre Firma, um die Verkaufspreise stabil zu halten?

2.Wie können wir Sie unterstützen, um Preissteigerungen zu verhindern?

3.Wo können wir Sie unterstützen, um Preissteigerungen zu vermeiden?

Geben Sie sich nicht mit Ausweichmanövern und allgemeinen, ausweichenden Antworten auf diese Fragen zufrieden. Bleiben Sie hartnäckig! Will oder kann Ihr Geschäftspartner diese Fragen nicht beantworten, fragen Sie ihn sofort, wer aus seiner Firma Ihnen konkret weiterhelfen kann.

Mit dieser Frage erwischen Sie viele Lieferanten auf dem falschen Fuß. Besonders interessant ist es, wenn Sie mit dem Verkäufer über seine gestiegenen Einkaufskosten sprechen. In fast allen Preiserhöhungsbriefen werden als Begründung die gestiegenen Kosten auf der eigenen Lieferantenseite genannt. Fragen Sie Ihren Lieferanten direkt, was er einkaufsseitig getan hat, um Preissteigerungen zu verhindern. Fragen Sie ihn, ob sein Einkauf professionell ausgebildet ist. Fragen Sie ihn, ob seine Einkäufer ein Konzept zur Preissteigerungsabwehr besitzen und anwenden. Kann oder will ein Verkäufer auf Ihre Frage nicht antworten, dann bitten Sie ihn, Ihnen die Durchwahl des Einkaufsleiters zu nennen. Das Gespräch unter Einkaufspraktikern ist in diesem Fall sowieso viel effektiver.

Beachten Sie: Viele Verkäufer wissen nicht, wie in der eigenen Firma eingekauft wird.

Wer fragt, agiert

Sie können Ihrem Lieferanten jede Frage stellen. Auch keine Antwort eines Verkäufers auf eine Ihrer Fragen ist eine Antwort. Fragen Sie Ihre Verkäufer, …

• ..welche Produkte auf ihrer Einkaufsseite teurer geworden sind?
• ..wie viel Lagerbestand zu alten Preisen noch bei ihm vorhanden ist?
• ..um wie viel Prozent die Produkte einkaufsseitig teurer geworden sind?
• ..ab welchem Zeitpunkt seine Vorprodukte teurer geworden sind?
• ..was er getan hat, um Preissteigerungen für seine Kunden zu vermeiden?
• ..wie er zukünftig Preissteigerungen bei seinen Lieferanten verhindern will?
• ..welche Alternativen er für seine kostentreibenden Lieferanten gefunden hat?

Sie haben erkannt, worum es geht. Ziel dieser Fragen ist es herauszufinden, wie gut Ihr Gesprächspartner wirklich vorbereitet ist, und das Gespräch weg von Allgemeinplätzen hin zu konkreten Zahlen und Fakten zu bringen.

Praxis-Tipp: Das aktuelle Preisbarometer in jeder Ausgabe des „Einkaufsmanagers“ liefert Ihnen hier wertvolle Informationen für Ihre Preisverhandlungen. Mit Hilfe dieser Marktdaten können Sie die Entwicklungen in den Einkaufsmärkten Ihrer Lieferanten und selbstverständlich in den eigenen Einkaufsmärkten verfolgen. Lassen Sie es nicht zu, dass Lieferanten bei Ihnen die Verkaufspreise überdurchschnittlich erhöhen.

Fazit: Der moderne Einkäufer nimmt Preiserhöhungen und andere Leistungsänderungswünsche der Lieferanten nicht einfach hin. Er fordert seine Lieferanten aktiv auf, sämtliche Kostensenkungspotenziale aufzustöbern und konsequent auszuschöpfen.