Kostensteigerungen für den Warentransport kennen Sie als Logistikverantwortlicher sicherlich zur Genüge. Mit der Mautgebührentabelle und Dieselklauseln haben Ihnen Lieferanten und Transporteure sicherlich auch schon manche Sorge bereitet. Doch wie reagieren Sie, wenn ein langjähriger Partner oder Lieferant Sie plötzlich mit einer zusätzlichen Gewichtspauschale konfrontiert? Mit unserer systematischen Preiserhöhungs-Abwehr ist das kein Problem.

Bevor wir uns jedoch damit befassen, noch ein paar grundsätzliche Worte zur Preispolitik von Lieferanten und Transporteuren. Jedem ist klar, dass sich der Gewinn eines  Unternehmens nachhaltig durch ausgeklügelte Preisfindung und regelmäßige Preiserhöhungen steigern lässt. Verkauf und Marketing beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dem Thema „Pricing“. Denken Sie nur an die vielen Publikationen, die sich mit diesem Thema beschäftigen.

So bereiten clevere Geschäftspartner ihre Kunden langfristig auf anstehende Preissteigerungen vor und kündigen diese lange vor dem geplanten Termin mehrfach an. Die Devise heißt hier: „Die Kunden muss man lange weich kochen, bevor man ihnen in die Tasche greift!“ Das Ziel des ganzen Spiels ist, Ihnen den Eindruck zu vermitteln, dass eine solche Preiserhöhung unvermeidlich sei.

Dieser Mechanismus wird oft noch dadurch verstärkt, dass teilweise ganze Branchen – manchmal durch Verbände gesteuert – dasselbe Spiel mit Ihnen versuchen. Aktuell nehmen viele Unternehmen die gestiegenen Rohstoff- und Energiekosten zum Anlass, mit Preiserhöhungen an Sie heranzutreten.

Tipp: Schreiben Sie bei Verträgen auch immer Preise und Konditionen bis zu einem definierten Zeitpunkt fest!

Der konkrete Fall

Stellen Sie sich vor, es flattert Ihnen am 2. Oktober ein Schreiben Ihres Geschäftspartners ins Haus, in dem er Ihnen eine Preiserhöhung zum 1. Oktober avisiert. Der Brief ist obendrein nicht mit einem genauen Erstellungsdatum versehen, denn als Datum ist nur lapidar der September angegeben. Im Betreff erscheint das Wort „Logistikpauschale“, und im Lauftext klagt Ihr Partner über gestiegene Energie- und Treibstoffkosten, die er trotz Kostensenkungs- und Rationalisierungsmaßnahmen nicht in den Griff bekommt. Daher sehe  er sich gezwungen, eine Logistikpauschale zu erheben. Mit diesem Schreiben sollen Sie offensichtlich in die reagierende Position gedrängt werden. Doch lassen Sie das nicht zu! Nutzen Sie das Aktionsprinzip und reagieren Sie nicht nur mit einem – vom Partner sicherlich erwarteten – „Nein“ , sondern verbinden Sie Ihre schriftliche Ablehnung obendrein noch mit  einer oder auch mehreren Gegenforderungen.

Hier ein Entwurf, den Sie leicht an Ihre Anforderungen anpassen können:

„Sehr geehrte Damen und Herren, wir akzeptieren grundsätzlich keine allgemein formulierten, nichts sagenden Preiserhöhungsschreiben. Wir wundern uns, dass Sie bei der Dimension unserer Geschäftsbeziehung diesen Weg wählen. Sollten Sie entgegen unserer Erwartung Ihre Forderung aufrechterhalten, bitten wir um detaillierte Informationen zu Ihrer Kostenseite und Kalkulation. Wir finden dann sicherlich gemeinsam Lösungen, die das Anheben der Preise völlig überflüssig machen. Mit freundlichen Grüßen …“

Grundsätzlich sollten Sie in Zukunft jedem Preiserhöhungswunsch Ihrer Geschäftspartner innerhalb von 2 Tagen mit diesem Brief entgegentreten. Senden Sie diesen Brief direkt an den zuständigen Verkaufsleiter, bei kleineren Unternehmen an den Geschäftsführer. Hier sind Sie einerseits an der wirklich richtigen Adresse, andererseits denkt Ihr Betreuer zunächst immer an seine Provision und erst danach an das Wohl seiner Firma.

Bereiten Sie sich auf die folgenden Verhandlungen gut vor. Analysieren Sie zunächst die Ausgangssituation:

Situationsanalyse

Rechnen Sie genau aus, wie viel Geld der Geschäftspartner von Ihnen fordert.

Pauschale x Gewicht der Waren = Forderung

Nur so können Sie entscheiden, ob und mit welcher Intensität Sie ihm entgegentreten müssen.

Prüfen Sie, wie abhängig Sie von diesem Partner sind.

Klären Sie, ob Sie einen Ersatzlieferanten haben, den Sie – unter Umständen auch sofort – beauftragen können.

Tipp: Hier kann es sinnvoll sein, die Waren bzw. Dienstleistungen zunächst sogar teurer als beim bisherigen Lieferanten einzukaufen. Oft lenkt Ihr alter Partner dann ein!

Entscheiden Sie anhand der vorher ermittelten Summe, welchen Aufwand Sie zur Preiserhöhungs-Abwehr rechtfertigen können.

Legen Sie fest, wie Sie nach Ihrem Schreiben konkret gegen die  Preiserhöhungsforderungen agieren wollen.

Taktik festlegen

Im Idealfall gibt Ihr Geschäftspartner nach Ihren Schreiben schon auf und verzichtet auf die Preiserhöhung. Meist reagiert er mehr oder weniger ablehnend (manchmal auch empört, dabei will er Ihnen in die Firmenkasse greifen!) auf Ihr „Nein“ und Ihre Gegenforderung. Und jetzt haben Sie 3 grundsätzliche Alternativen:

Akzeptieren. Das sollten Sie wirklich nur dann tun, wenn es sich um „Peanuts“ handelt. Allerdings droht Ihnen dann der Wiederholungsfall, denn was einmal funktioniert hat, sollte schließlich auch ein zweites Mal klappen – unter Umständen wird es dann richtig teuer.

Beim „Nein“ bleiben. Verhandlungsprofis vertreten ihren Standpunkt. Testen Sie also die Durchsetzungskraft Ihres Geschäftspartners. Nehmen Sie sich viel Zeit für diese Verhandlungen, denn Ihr Partner wird derartige Gespräche sicherlich nicht so recht mögen.

Der Kompromiss. Oft wird die Geschichte aber in einem Kompromiss enden. Doch geben Sie nicht zu früh „klein bei“ und nicht bei zu vielen Dingen nach. Ihr Partner sollte Sie für jedes Entgegenkommen entsprechend honorieren. Das kann beispielsweise heißen: Sie akzeptieren die Preiserhöhung zumindest teilweise, dafür erhöht der Partner das Skonto und verschiebt die Preiserhöhung um 6 Monate. Lassen Sie sich Ihre Zugeständnisse richtiggehend abringen! Nur so wirken Sie weiteren Preiserhöhungen vor.

Sicherlich ist Lager- und Hallenreinigung für Sie als Logistiker ein eher nebensächliches Thema. Doch auch Sie wissen: Oft liegt das Geld auf dem Boden, man muss es nur aufheben. Egal, ob Sie die Reinigung bisher in Eigenregie betreiben und über Fremdvergabe nachdenken oder ob Sie bereits einen Dienstleister mit dieser Aufgabe betraut haben – mit unserem Leitfaden können Sie bares Geld sparen.

Gerade Randaufgaben erweisen sich bei genauerer Betrachtung als wahre Fundgruben für Kapitalvernichtung. Das gilt insbesondere beim Thema Reinigung. Oft wird diese Aufgabe  vom Lagerpersonal nebenbei erledigt, oder Sie lassen diese eher lästige Nebentätigkeit von einem Spezialisten erledigen. Doch haben Sie sich schon einmal gefragt, ob in Sachen Reinigung auch wirklich das letzte Optimierungspotenzial ausgeschöpft ist? Wenn Sie unsere Tipps befolgen, werden auch Sie sicherlich noch so manchen Ansatzpunkt finden,  um Kosten wirkungsvoll auf Dauer einzusparen. Wie bei allen Optimierungsaufgaben steht auch bei der Entscheidung, Reinigungsaufgaben kostengünstiger zu gestalten, eine genaue Analyse der bestehenden Kosten am Anfang.

Feststellung der Ist-Kosten

Bei kaum einem anderen Thema wird in vielen Unternehmen so unsauber in Bezug auf die Kosten gearbeitet wie bei diesem. Kostenerfassung spielt eher eine Nebenrolle – mit der Folge, dass sie im Nirwana des beliebten Gemeinkostenblocks „verschwinden“. Bei Reinigung in Eigenregie passiert es dann leicht, dass betriebliche Schwachlastphasen zu Putzaktionen genutzt werden und die Personalkosten einfach auf die Kostenstelle Reinigung geschoben werden. Von Kostentransparenz kann hier nicht gesprochen werden, denn es lässt sich im Nachhinein nicht mehr feststellen, welche Zeiten auf welche Reinigungstätigkeiten entfielen. Deshalb führt am akribischen Audit per Stundenzettel kein Weg vorbei. Schlüsseln Sie die einzelnen Aufgaben sauber nach Zeitbedarf und Tätigkeit – wie beispielsweise Scheuersaugen des Auslieferungslagers – auf. Denn nur so erhalten Sie Vergleichszahlen, anhand derer Sie externe Angebote beurteilen können.

Tipp: Verlangen Sie bei dem Angebot eines externen Anbieters immer genaue Aufschlüsselungen nach Einzeltätigkeiten. Akzeptieren Sie niemals nur Pauschalpreise oder reine Servicepakete! Ein angenehmer Nebeneffekt dieser Vorgehensweise ist, dass Sie bei einem detaillierten Angebot sehr schnell sehen, welches der Servicepakete für Ihren Bedarf das richtige ist und auf welches Sie besser verzichten, weil es Tätigkeiten enthält, die Sie gar nicht benötigen. Doch was auf dem Papier zunächst reizvoll aussieht, kann sich leicht als nicht realisierbar erweisen. Prüfen Sie also, ob sich rechnerische Ersparnisse auch faktisch umsetzen lassen. Legen Sie ein besonderes Augenmerk auf die freigesetzte Personalkapazität. Denn diese müssen Sie schließlich auf die Verwaltungs- und  Durchführungsebene umwidmen, sonst macht der entstehende Leerkostensockel die Entlastungseffekte schnell zunichte.

Stellen Sie sich der Frage des Management-Outsourcings

Der häufigen Befürchtung, mit Outsourcing wertvolles Rationalisierungspotenzial aus der Hand zu geben, können Sie leicht begegnen, indem Sie den Dienstleister nicht nur als Bereitsteller technischer Leistungen betrachten, sondern ihm nachhaltige Erfolgsbeiträge bei den betrieblichen Leistungs- und Kostenzielen abverlangen. Das heißt konkret: Geben Sie im Vertrag eindeutige Optimierungskennzahlen bezüglich der Kosten und auch der Optimierung des Betriebsablaufs vor. Dieses Spiel funktioniert allerdings nur, wenn Sie den Externen auch an den Erfolgen beteiligen! So sollte es für Ihren bestehenden oder zukünftigen Dienstleister selbstverständlich sein, Sie bei der objekt- und maßnahmenbezogenen Budgetierung zu unterstützen und eine permanente Verbesserung des Reinigungsplans zu betreiben.

Bestehen Sie auf einem jährlichen Managementreport, der das Geschehen im Reinigungsbereich transparent macht. Nur so können Sie die wirtschaftliche Arbeit beurteilen und zusammen mit dem Dienstleister Produktivitätshemmnisse erkennen und beseitigen.

Auch bezüglich der verwendeten technischen Reinigungseinrichtungen sollte ein guter Dienstleister nicht mit Vorschlägen sparen. Richtig gute Anbieter bringen sich sogar zum Beispiel beim Lagerlayout, der Ver- und Entsorgungsinfrastruktur oder auch bei der gebäudetechnischen Ausstattung wirkungsvoll ein und sorgen so für weitere Effektivitätssteigerungen. Den Partner am Erfolg zu beteiligen ist aber nur ein Rezept für eine effektive Reinigung. Denn für den Fall, dass es einmal nicht so rund läuft, sollten Sie auch Sanktionsmaßnahmen mit in den Dienstleistungsvertrag aufnehmen. Vereinbaren Sie bei Abweichungen vom vereinbarten Leistungskatalog (zu späte Reinigung mit Behinderung des Betriebsablaufs oder mangelnde Sauberkeit) prozentuale Abzüge bei der Monatsrechnung. Auch bei der Reinigung ist ständig alles im Fluss: Betriebsabläufe ändern sich, durch Umbaumaßnahmen ergeben sich neue räumliche Gegebenheiten und so weiter. Daher sollten Sie die Themen „Bedarfslage“ und „Perspektiven der Zusammenarbeit“ ständig diskutieren. Idealerweise führen Sie ein Jahresgespräch ein, in dem Sie nicht vergessen sollten, auch Produktivitätsgewinne des Dienstleisters durch Lerneffekte, Ablaufoptimierung und technischen Fortschritt anzusprechen.

Ihr Einkauf steht künftig vor neuen Aufgaben. Grund ist die veränderte Wertschöpfungsstrategie: Viele  Unternehmen werden ihre Wertschöpfungstiefe in Zukunft weiter verringern – und 50 bis 80 Prozent des Produktwertes als Vorleistung einkaufen. Als Folge wird sich das Beschaffungsressort umorientieren:

● Im Einkauf steigt die Komplexität. Die Autoindustrie zeigt anderen Branchen ihre Zukunft: Beschafft werden nicht mehr einzelne Teile, sondern zu einbaufertigen Plattformen gebündelte Gruppen von Einzelteilen. Das verlangt vom Einkauf Hand-in-Hand-Zusammenarbeit mit den Zulieferern.

● Beschaffung dehnt sich auf neue Märkte aus. Auch viele Dienstleistungen werden künftig nicht mehr selbst erstellt, sondern eingekauft: Personalverwaltung, Entwicklungsleistungen, Beratung und IT-Management. Dafür braucht der Einkauf neue Fähigkeiten. Personelle Erweiterungen sind die Folge. Beispiele: Bei der Telekom etwa ist ein Ex-Unternehmensberater Einkäufer für Consulting-Leistungen, bei Renault ist eine Hotelfachfrau Einkäuferin für Incentive-Veranstaltungen und Reisen.

● Die Betrachtungsweise ändert sich – vom Nettopreis zu den Lebenszykluskosten. Gefragt ist nicht mehr nur Verhandlungsstärke in der Preisverhandlung des Erstkaufs, sondern die Fähigkeit, die günstigsten Kosten über die gesamte Nutzungsdauer der beschafften Leistung zu realisieren. Dafür braucht der Einkauf auch Controlling-Fähigkeiten.

Trendletter-Einschätzung: Einkäufer werden sich künftig am Leitbild des Value-Sourcing orientieren. Hier geht es darum, für ein zukaufs- und outsourcingintensives Unternehmen das beste Wert-Kosten-Verhältnis in der Beschaffung zu realisieren.

Machen Sie aus trockenen Zahlen spannende Information

Die Zeiten, in denen Geschäftsberichte nur trockene Bilanzzahlen enthielten, sind längst vorbei: Heutzutage setzen immer mehr Unternehmen ihren Geschäftsbericht als zentrales Infomations- und Imagemedium ein – und zwar nicht nur Aktiengesellschaften (die ja gesetzlich dazu verpflichtet sind), sondern auch GmbHs.

Da nichtbörsennotierte Unternehmen in der Regel aber über keine Investor-Relations-Abteilung verfügen, fällt das Konzipieren und Schreiben der Geschäftsberichte dort fast immer in den Aufgabenbereich der PR-Leiter. In diesem Beitrag schildert Ihnen Manfred Piwinger, der mehr als 30 Jahre Erfahrung als Autor von Geschäftsberichten hat, worauf Sie bei der Erstellung dieser ganz speziellen Unternehmenspublikation achten müssen.

Geschäftsberichte taugen nicht als aktuelle Information für den Finanzmarkt

Alle Geschäftsberichte haben einen prinzipiellen Nachteil: Sie sind, wenn sie erscheinen, bereits veraltet. Eine echte Aktualität scheitert ganz einfach an den langen Produktionszeiten und den schwierigen, umständlichen  Abstimmungsprozessen innerhalb des Hauses.

Den Geschäftsbericht allein auf seine Informationsfunktion hin abzustellen, ist unter diesen Aspekten also nicht zweckmäßig. Dementsprechend sollten Sie das Element der Imagebildung in den Vordergrund stellen.

Verwenden Sie kurze Sätze

Wirtschaftsinformationen haben den Ruf, unverständlich und schwer lesbar geschrieben zu sein und vor unbekannter Fachterminologie zu wimmeln. Kaum jemand erwartet in einem Geschäftsbericht eine einfache und direkte Sprache. „So trocken wie ein Geschäftsbericht“ wird vielfach schon redensartlich verwandt.

Dieses Schema sollten Sie durchbrechen, indem Sie vor allem den häufigsten Fehler vermeiden: Schreiben Sie keine zu langen Sätze, die die Leser nicht verstehen. Bedenken Sie: 60 % aller Menschen können einen Satz, der mehr als 14 Wörter enthält, nicht mehr verstehen. 30 % aller Leser haben bei Sätzen mit mehr als 11 Wörtern Verständnisprobleme.

Der erste Eindruck entscheidet

Das Urteil eines Lesers ist schnell gefällt: gut, schlecht, amüsant oder langweilig — und schon steht die Meinung fest. Und das in Bruchteilen von Sekunden. Denn Ihre Leser urteilen ja nicht erst, wenn sie den Bericht von vorne bis hinten durchgelesen haben, sondern viel früher — wahrscheinlich schon nach wenigen Sekunden. Sie nehmen vielleicht die Qualität des Papiers wahr, bemerken das Format, die Farbgebung, schauen auf das Titelbild, blättern ein wenig darin herum, sehen eine Zeichnung oder ein Foto, lesen ein oder zwei Sätze — und in diesem Moment steht das Urteil fest. Sie wissen sofort, ob es sich um einen sympathischen oder amüsanten Bericht handelt oder ob sie es mit einem Produkt zu tun haben, das konventionell, hochtrabend oder einfach nur langweilig ist.

Wenn Sie einen Geschäftsbericht gestalten, sollten Sie sich diese Lesesituation unbedingt vor Augen führen. Denn wenn jährlich zigtausende von Geschäftsberichten auf den Markt drängen, dann kann der interessierte Beobachter des Wirtschaftslebens dem einzelnen Produkt naturgemäß nur wenig Zeit widmen. Der äußere Auftritt entscheidet darüber, ob Interesse geweckt wird, ob die Bereitschaft entsteht, weiterzulesen und sich somit für eine bestimmte Zeitspanne gewissermaßen auf das Unternehmen einzulassen.

Welche formalen Vorgaben gibt es?

Für Geschäftsberichte gibt es keine Formvorschriften bezüglich der Aufmachung und grafischen Gestaltung. Wenn jedoch an einem Geschäftsbericht nicht das für Ihr Unternehmen Typische wahrgenommen wird, dann leistet er auch keinen Beitrag für das Image Ihres Unternehmens. Der Aufwand steht dann in keinem Verhältnis mehr zum Nutzen.

Studien zeigen: Individualität ist auch bei Geschäftsberichten möglich

In England gibt es seit einiger Zeit Versuche, bei der Beurteilung von Geschäftsberichten ausschließlich auf eine eher „impressionistische“ Ebene abzuheben. In einer Studie der P. Prowse Associates wurden die Jahresberichte von 50 europäischen Firmen bewertet. Dabei wurde der von jedem Bericht erweckte Eindruck in einem Adjektiv zusammengefasst. Die Ergebnisse sind wirklich verblüffend: So erscheinen einige Geschäftsberichte den Betrachtern „schwungvoll“, „markig“, „fürsorglich“ oder „eifrig“, während andere sich sagen lassen müssen, dass sie „bemüht“, „unpersönlich“, „trocken“ oder „fade“ wirken. Die große Vielzahl von unterschiedlichen Charakterisierungsmöglichkeiten zeigt, dass ein Geschäftsbericht  durchaus nicht nur ein nüchternes Pamphlet sein muss, sondern Individualität vermitteln kann.

Vermeiden Sie Allgemeinplätze

An dieser Stelle ist es angebracht, Sie auf einen weit verbreiteten Kommunikationsfehler hinzuweisen: Gemeint ist die Beliebigkeit von Kommunikationsaussagen. Fast jedes Unternehmen will kreativ, innovativ, fortschrittlich, international, mitarbeiter- und ertragsorientiert sein. Bei aller grundsätzlichen Richtigkeit derartiger Unternehmensaussagen ist aber zu bedenken, dass ihre 1:1-Umsetzung keinerlei Differenzierungsspielräume erlaubt.

Unabhängig davon handelt es sich bei den aufgeführten Beispielen um so genannte „kalte“ Eigenschaftswörter. Sie sind unassoziativ, weil sie weder weitere damit verbundene Vorstellungen bei den Adressatengruppen erwecken, noch auf die Gefühle der Menschen eingehen. Doch Kommunikation ohne Gefühlsbeteiligung funktioniert nicht.

Das können Sie konkret tun:

Ihre Aufgabe ist es, die vielfältigen Teile eines Geschäftsberichts sinnvoll und nachvollziehbar zu verknüpfen. Entwickeln Sie dafür eine tragfähige Leitidee, die zu Ihrem Unternehmen passt und setzen Sie dieses durch entsprechende Texte und Fotos glaubwürdig um.

Alle Elemente des Geschäftsberichtes sollen wie das Unternehmen selbst gleichsam „mit einer Stimme sprechen“. Also sorgen Sie von Anfang an für Stimmigkeit, indem Sie die Leitidee konzeptionell umsetzen: für Vorstand, Unternehmenssprecher, Redakteure, Fotografen, Gestalter.

Auf der Basis des Corporate Designs steht auch diese Publikation. Doch meist sind weitreichende Freiräume gegeben, um hier zu zeigen, wie exzellente Gestaltung Ideen und Botschaften sichtbar macht. Und denken Sie daran: Die Zielgruppen des Geschäftsberichtes sind hochrangig, anspruchsvoll und kritisch.

Nichts ist unangenehmer als wenn der Vorstand das eigene Porträt nicht gelungen findet. Zuerst schauen die Leser auf die Bilder: Wird das Selbstverständnis der Firma sichtbar? Sind komplizierte Zusammenhänge eindrucksvoll visualisiert? Denken Sie daran: Ein Geschäftsbericht ist mindestens ein Jahr lang im Fokus der Aufmerksamkeit.

Was für den bilanziellen Teil und den Lagebericht gilt, wird für den gesamten Geschäftsbericht erwartet: absolute Fehlerlosigkeit. Durch die komplizierten Abstimmungsprozesse ist es notwendig, der inhaltlichen und redaktionellen Prüfung ausreichend Zeit einzuräumen.

Das bei der Regel für Fotos und Illustrationen Gesagte sollten Sie auch bei Litho und Druck beachten: Sparen Sie nicht an der falschen Stelle. Hochwertiges Papier, brillante Farben und aufwändige Verarbeitung sind ein „Must“.

Statt trockener Zahlen – Spiel mit Zielgruppen-Fantasien

Um Ihr Unternehmen und „Ihre“ Themen ins Gespräch zu bringen, ist eine professionelle Zusammenarbeit mit Fachjournalisten unverzichtbare Voraussetzung. Manchmal jedoch darf es etwas mehr sein als nur die übliche Pressemitteilung oder Pressekonferenz. Wir stellen Ihnen eine interessante Aktion für Fachjournalisten vor, mit der der Axel-Springer-Verlag für Aufmerksamkeit sorgte.

Gala-Dinner eröffnete spannende Suche nach der Zielgruppe

Vor einiger Zeit erhielten 2.000 Agenturen und Unternehmen Post von der HÖRZU. Darin enthalten: ein opulenter Bildband mit dem ungewöhnlichen Titel „Konsumentenbuch“. Mit dem Buch rückt die Fernsehzeitschrift ihre Zielgruppe in den Mittelpunkt des Interesses. Die HÖRZU selbst definiert ihre Hauptzielgruppe als „Winning Generation“ – als besser verdienende Erwachsene jenseits der 30, die ihre finanzielle und immaterielle Unabhängigkeit schätzen. Nach eigener Aussage gehören 40 % der Leserschaft des Programmies dieser attraktiven Zielgruppe an. Um diese konsumstarken Leser greifbar zu machen, stellt die Zeitschrift in ihrem „Konsumentenbuch“ 7 Themenwelten, die das Lebensumfeld der „Winning Generation“ verdeutlichen, vor: Investment, Wellness, Lifestyle, Automobil, Gourmet, High-Tech und Design. Zu jedem  Lebensbereich gibt es eine eigene kleine Geschichte. Das „Konsumentenbuch“ wurde ausgewählten Journalisten und Mediaplanern in einem exquisiten Rahmen präsentiert: Sky du Mont, bekannter Schauspieler mit sonorer Stimme, las einzelne Kapitel vor – anschließend gab es ein mehrgängiges Galamenü im legendären Landhaus Jacob an der Elbe.

Online-Fotowettbewerb fordert aktive Beschäftigung mit der Zielgruppe

Die HÖRZU beließ es nicht bei diesem Auftaktprogramm, sondern lancierte einen attraktiven Online-Wettbewerb: Über 3 Montage lang stand jede Woche eine andere der 7 Lebenswelten der „Winning Generation“ im Mittelpunkt eines Fotowettbewerbs: Zugangsberechtigt waren nur die per Mailing angeschriebenen 2.000 Mediapartner, Agentur- und Unternehmensvertreter.

Sie konnten unter www.winninggeneration.de zu jedem der 7 Themen Fotos einstellen, die das entsprechende Lebensgefühl der Zielgruppe am besten dokumentieren. Das Foto mit den meisten Votings gewinnt. Auch aus denjenigen, die ihre Stimme abgeben, werden Gewinner ermittelt. Schon in der ersten Wettbewerbs-Woche mit dem Thema Wellness hatten die Voter die Wahl zwischen fröhlichen Urlaubsfotos, Bildern von asiatischen Massageoasen oder meditierenden Großstädtern.

Für Fotografen und Voter blieb der Wettbewerb gleichermaßen über Wochen interessant. Jede Woche lockte ein neues Thema – und neue Gewinne. Damit die Aktion nicht in Vergessenheit gerät, erhielten Voter und Teilnehmer alle 14 Tage  einen Hinweis darauf, welches Thema ansteht. Um den Bogen zur HÖRZU zu schlagen, kamen diese Informationen auf einem Titelumhefter der HÖRZU.

Fazit

Noch ist es für eine Bilanz der Aktion zu früh. Doch schon jetzt zeigt sich: Die Idee, die umworbenen Mediavertreter durch ein Gewinnspiel dazu zu bringen, sich wieder aktiv mit ihrer Zielgruppe auseinander zu setzen, kommt an. Durch den zeitlichen Aufbau des Wettbewerbs und die regelmäßigen Reminder ist dauerhafte Aufmerksamkeit gewährleistet.