Die Transportwege sind beim internationalen Einkauf nicht nur lang, sondern oft auch abenteuerlich. Was tun, wenn beispielsweise eine für Mittwoch angekündigte Lieferung erst am späten Freitagabend am Bestimmungsbahnhof eintrudelt? Entladekapazitäten gibt es dann meist keine mehr, und Kisten und Container stehen für viel Geld bis Montag in den Waggons herum.

Schritt 1: Beugen Sie vor

Beschaffungsmanagement ist immer auch Risikomanagement. Um ein pragmatisches und leicht umzusetzendes Managementsystem in Ihrer Abteilung zu installieren, müssen Sie nicht lange über komplizierten Strategien sitzen. Ihr Einkäuferalltag gibt Ihnen die richtigen Fragen vor:

• Wie zuverlässig sind meine A-, B- und C-Lieferanten?
• Wer hat wie oft welche Termine platzen lassen?
• Wie abhängig ist mein Unternehmen von einzelnen Lieferanten?
• Gibt es Monopolstellungen?
• Haben sich die Lieferzeiten verlängert, bei wem und warum?
• Sind Lieferanten in Leistung und Qualität schwächer geworden?
• Was bedeutet ein dauerhafter Ausfall eines Lieferanten (Insolvenz oder  Produktionseinstellung)?

Stellen Sie für alle Punkte einen knappen Vorsorge- und Aktionsplan auf – und Ihr Risikomanagement ist perfekt.

Schritt 2: Reagieren Sie richtig auf Lieferpannen

Das UN-Kaufrecht, auch CISG-Regeln (Convention on Contracts for the International Sale of Goods), UNCITRAL oder Wiener Kaufrechtabkommen genannt, gibt Ihnen bei Nichteinhalten von Lieferterminen eine Reihe von Rechtsmitteln an die Hand.

Lieferdatum (Artikel 33): Bestimmen Sie im Vertrag taggenau einen Lieferzeitpunkt. Danach gerät der Zulieferer automatisch in Lieferverzug, wenn er diesen Termin überschreitet. Eine für den 1. März 2010 angekündigte Sendung tritt beispielsweise ab dem 2. März automatisch in Lieferverzug. Sie müssen Ihren Zulieferer nicht einmal extra mahnen.

Rechtsbehelfe (Artikel 45): Wird eine Ware nicht oder nicht rechtzeitig geliefert, sieht das UN-Kaufrecht folgende Regelung vor:

• Erfüllt der Zulieferer eine seiner Pflichten nach dem Vertrag oder dem Lieferübereinkommen nicht, so können Sie die in Artikel 46–52 vorgesehenen Rechte ausüben oder Schadenersatz nach Artikel 74–77 verlangen.
• Das Recht auf Schadenersatz verlieren Sie auch dann nicht, wenn Sie sich anderer Rechtsbehelfe bedienen.
• Ãœben Sie einen Rechtsbehelf wegen Vertragsverletzung aus, darf ein Gericht oder Schiedsgericht dem Lieferanten keine zusätzlichen Fristen einräumen.

Nachfristen (Artikel 47):

Ähnlich dem deutschen BGB können Sie auch nach UN-Kaufrecht dem Zulieferer angemessene Nachfristen gewähren. In Artikel 47 „Nachfrist“ heißt es weiter:

• „Der Einkäufer kann vor Ablauf dieser Frist keinen Rechtsbehelf wegen Vertragsverletzung ausüben, außer wenn er vom Zulieferer die Anzeige erhalten hat, dass dieser seine Pflicht nicht innerhalb der gesetzten Frist erfüllen kann. Der Einkäufer behält jedoch das Recht, Schadenersatz wegen verspäteter Erfüllung zu verlangen.“

Beachten Sie: Lässt der Zulieferer eine angemessene Nachfrist erfolglos verstreichen, können Sie den Vertrag aufheben (Artikel 49 I b). Dabei haben Sie sich durch das Setzen einer Nachfrist alle Streitigkeiten erspart, ob der geplatzte Liefertermin nach Artikel 25 nun eine wesentliche Vertragsverletzung darstellt oder nicht.

Schritt 3: Reagieren Sie richtig auf Sachmängel

Mehr als 80 % aller Importeinkäufe werden auf Basis des UN-Kaufrechts abgewickelt. Bei der Sachmängelhaftung unterscheidet sich das Recht in einigen Punkten vom deutschen BGB.

Rügepflicht (Artikel 39): Als Einkäufer verlieren Sie das Recht, sich auf einen Sachmangel zu berufen, wenn Sie ihn nicht innerhalb einer angemessenen Frist (maximal 2 Jahre) in allen Details angezeigt haben. Vertragliche Garantiefristen sind von der Frist ausgenommen.

Vertragsmäßigkeit der Ware (Artikel 35): Klassische Falschlieferungen, Qualitätsmängel, Über- oder Unterlieferungen müssen dem Lieferanten genau benannt werden. Allgemeine  Formulierungen wie „zu wenig geliefert“ oder „mangelhafte Verarbeitung“ reichen nicht.

Untersuchungspflicht (Artikel 38): Neben der Rügepflicht haben Sie auch noch eine Untersuchungspflicht zu beachten („eine angemessene Rügefrist nach Entdeckung des  Sachmangels“). Im Gegensatz zum deutschen Recht – nach dem die Mängelrüge sofort erfolgen muss –, können Sie sich hier mehr Zeit lassen.

Praxis-Tipp: Wer im Ausland auf Einkaufstour geht, bewegt sich immer in fremden Kulturkreisen mit unterschiedlichen Mentalitäten, Werten und Rechtsauffassungen. Da ist bei Lieferpannen der Ruf nach dem Kadi oft die schlechtere Lösung. Mit Sensibilität und gesundem Menschenverstand kommen Sie meist weiter. Für die reibungslose Zusammenarbeit ist vor allen Dingen der gute   und regelmäßige persönliche Kontakt entscheidend.

In Krisen einen kühlen Kopf zu bewahren, zeigt Ihnen die Website www.ekalog.de mit Hilfe von Checklisten und Praxisbeispielen.

Beschaffungsperformance 2010 – Der starke Preisverfall des Vorjahres entlastet die Lieferantenkalkulationen

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

Weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement finden Sie auf der Website: www.einkaufsmanager.net

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Das ist eine Chance – keine Katastrophe

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

Sofern Sie sich für weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement interessieren, können wir Ihnen die Seite: www.einkaufsmanager.net, empfehlen.

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Durch effizientes Risikomanagement die Kosten im Griff behalten.

Unternehmen mit einem hohen Stahlverbrauch sahen sich in den Jahren vor der Krise dramatischen Preisausschlägen ausgesetzt. Der Stahlpreis explodierte förmlich, verarbeitende Unternehmen – beispielsweise aus dem Baugewerbe bzw. der industriellen Vorproduktion oder Automobilzulieferer – mussten Preissteigerungen zwischen 50 und 70 % verkraften. Die gestiegenen Einkaufspreise trafen die Firmen hart und gefährdeten die wirtschaftliche Existenz, nicht wenige Unternehmen gerieten in eine existenzielle Schieflage.

Für Stahl verarbeitende Mittelständler ist es daher eine Notwendigkeit, ihren Einkauf und ihr Risikomanagement zu überprüfen und sich gegen zukünftige Preisrisiken abzusichern. Denn die Gefahr eines starken Preisanstiegs kann ein Unternehmen in der Existenz bedrohen. Die hohe Volatilität an den Rohstoffmärkten macht zudem eine sichere Kalkulation und Planung immer schwieriger. Eine zweckmäßige Möglichkeit zur Absicherung sind Finanzprodukte, die mittlerweile auch häufiger von Einkäufern aus der Metallbranche eingesetzt werden. Beispielsweise bei Unternehmen aus dem Öl- oder Buntmetallbereich, aber auch von Unternehmen, die Stahl in der Produktion oder der Verarbeitung benötigen und sich gegen volatile Preise im Einkauf absichern wollen.

Wie kann sich ein stahl – intensives Unternehmen absichern?

Die am häufigsten zur Absicherung herangezogenen Finanzinstrumente sind Forwards und Swaps, insbesondere Swaps „fix gegen variabel“, die das Unternehmen gegen steigende Stahlpreise absichern.

Beachten Sie: Diese Finanzinstrumente wurden zunächst für die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken eingesetzt. Seit einiger Zeit kommen sie auch bei Preisrisiken zum Einsatz.

Beispiel: Absicherung über einen Stahl-Swap

Ein Unternehmen will für den Bau eines Gebäudes seine Stahlpreise für das nächste Jahr fixieren und kauft einen Stahl-Swap. Mithilfe dieses Swaps sichert sich das Unternehmen einen Fixpreis von 305,25 €/t. Das Unternehmen erhält von der BayernLB im Gegenzug den variablen Stahlpreis. Der Einkauf bei seinem Stahl-Lieferanten erfolgt weiterhin zum variablen Preis. Das Unternehmen erreicht durch den Kauf des Stahl-Swaps eine Fixierung seiner Stahlbezugskosten und ist somit gegen weiter steigende Preise abgesichert. Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise:

Steigt der Stahlpreis z. B. auf 350 €/t, zahlt die BayernLB an das Unternehmen eine Ausgleichszahlung am 2. Bankarbeitstag des Folgemonats in Höhe von 44,75 €/t (350 €/t – 305,25 €/t). Hier findet ein so genanntes Netting statt, d. h., die Nominalbeträge bleiben unberührt, es wird nur die entsprechende  Differenz zwischen dem fixen und dem variablen Preis ausgeglichen.

Während der Swap-Periode (hier: 1 Jahr) wird der monatliche Durchschnittspreis des Stahls (ermittelt an der LME, z. B. Billet Mediterranean) dem Swap-Preis gegenübergestellt (in EUR oder USD). Liegt er über dem Fixpreis, erhält das Unternehmen eine Ausgleichszahlung von der BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz. Liegt der Preis dagegen unter dem Fixpreis, zahlt das Unternehmen eine Ausgleichszahlung an die BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz.

Im obigen Schaubild ist, wie bereits erwähnt, eine Absicherung gegen steigende Stahlpreise dargestellt. Sollte ein Unternehmen z. B. einen Stahlbestand haben und befürchten, dass die Stahlpreise in naher Zukunft fallen werden, so kann sich das Unternehmen auch gegen fallende Preise absichern. Hierzu kann das Unternehmen einen Swap verkaufen (alle Pfeile des Schaubilds sind dann umgekehrt), sodass es Ausgleichszahlungen erhält, wenn der Preis unter das Swap-Niveau fällt.

Stahl-Futures an der London Metal Exchange

Zur Ermittlung der Preise werden Terminkontrakte/Futures herangezogen, die an der London Metal Exchange (LME) gehandelt werden. Der gestiegene Bedarf an Absicherungen und der Wunsch nach erhöhter Transparenz waren die ausschlaggebenden Gründe, weshalb dort im Jahr 2008 2 Stahl-Futures eingeführt wurden.

Hierbei handelt es sich um so genannte Billets (Halbzeug-Langprodukte, Barren) mit unterschiedlichen Lieferorten, Billet „Mediterranean“ mit Lieferort Türkei und Vereinigte Arabische Emirate sowie Billet „Far East“ mit Lieferort in Südkorea und Malaysia. Die Kontraktgröße für die genannten Billets beträgt 65 t pro Monat, die Laufzeit der Stahlkontrakte maximal 15 Monate.

Aufgrund einer nachhaltigen Liquiditätssteigerung der Stahl-Futures an der LME hat die BayernLB im Juni 2008 die Absicherungsmöglichkeit über die beiden Stahl-Futures aufgesetzt. Die Preisentwicklung im Stahl ist für das Billet Mediterranean anhand unten stehender Grafik dargestellt.

Wie man an diesen Charts erkennen kann, sind auch die Stahlpreise aufgrund der Finanzmarktkrise deutlich gefallen. Allerdings ist seit den Tiefstständen schon wieder ein leichter Trend nach oben zu erkennen, der jedoch nicht mit anderen Rohstoffen aus dem Metallbereich mithalten kann.

Die größte Herausforderung am Stahlmarkt: das Basisrisiko

Ein Basisrisiko kann entstehen, wenn physischer Bezug und finanzielle Absicherung voneinander abweichen. Da es in Europa über 2.000 verschiedene Stahlsorten gibt, ist es vor einer Absicherung essenziell, den Gleichlauf der Preise (= Korrelation) zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen des Unternehmens und den Preisen der Stahl-Billets an der LME zu berechnen. Nur wenn eine sehr hohe Korrelation zwischen den Preisen zu erkennen ist, ist für das Unternehmen eine Absicherung ratsam.

Sollte die Korrelation keinen hohen Grad erreichen, ist das Basisrisiko für das Unternehmen zu groß, sodass dann eine Absicherung der Stahleinkaufspreise über die LME-Billets nicht explizit empfohlen werden kann.

Fazit: Eine Stahlpreisabsicherung ist in Bezug auf das Risiko- und Rohstoffmanagement im Allgemeinen dringend für jedes stahlintensive Unternehmen zu empfehlen, denn nur so können eine Kalkulierbarkeit der Preise und eine Planungssicherheit erreicht werden. Allerdings bergen die Eigenheiten des Stahlmarkts  (noch) die eine oder andere Unsicherheit, die es im Vorfeld einer Absicherung zu beseitigen gilt

(z. B. Korrelationsberechnung).

Autoren: Marie-Isabelle Janik, Mathias Müller, Manuel Schermer, BayernLB, Sales Mittelstand/Rohstoffe, Kontakt: mittelstand-markets@bayernlb.de

Ãœber weitere Entwicklungen und Prognosen berichtet www.einkaufsmanager.net

Der Einkauf muss auch mal für Unruhe sorgen

Fordern Sie die Lieferanten heraus! Nur dann werden sie sich bewegen und verändern. Es ist wie im Sport. Jeder Trainer weiß, was damit gemeint ist. Der Mensch muss gefordert werden, er muss immer ein höheres Ziel vor Augen haben. Zu sagen „Nun trainiert mal ganz hart“ reicht nicht, die Mannschaft muss dazu angeleitet/motiviert werden. Das ist der Grund, wieso Trainer- und Manageraufgaben so viele  Gemeinsamkeiten haben. Die „Schützlinge“ müssen motiviert, wohldosiert gefordert werden. Das bedeutet, sie dürfen nie mit dem gegenwärtigen Zustand zufrieden sein.

Beachten Sie: Das Einfachste für die meisten Menschen ist es, ihre Arbeit von Tag zu Tag in derselben  Art und Weise zu erledigen. Diese Routine führt aber zu keiner Verbesserung. Daher müssen die Manager/Trainer ihre Mitarbeiter/Sportler herausfordern:

Lean Production fordern

Wenn Sie von Ihren Lieferanten Höchstleistungen erwarten, dann müssen Sie die Rolle des Trainers einnehmen. Bestehen Sie darauf, dass ein Lieferant sich vorwärts bewegt und das auch belegen kann,

dass er sich in konkreten Ergebnissen und Leistungen messen lässt. Lassen Sie einen Lieferanten in Ruhe, dann wird er wohl kaum „aus dem Quark“ kommen. Er denkt einfach, Sie sind zufrieden. Viele Verkäufer fangen dann sogar an zu testen, wie weit sie gehen können, beispielsweise bei Preiserhöhungen.

KAIZEN-Begründer Masaaki Imai verriet 2007 anlässlich eines Kongresses in München, was ein Unternehmen erfolgreich macht:

„Es gibt 2 Arten von Produktionssystemen. Das eine ist das traditionelle Produktionssystem, das andere das‚ Lean Production System‘. Das traditionelle System stützt sich auf die Verkaufsprognosen und baut Bestände auf. Die Produkte werden dem Lager entnommen, wenn Bestellungen eingehen. Das andere, das ‚schlanke System‘, richtet seine Produktionsaktivitäten an den Kundenbestellungen aus. Es versucht, Produkte mit kürzesten Durchlaufzeiten und minimalen Beständen zu fertigen. Nach meiner Einschätzung arbeiten weltweit 99 % aller Unternehmen noch mit dem traditionellen Produktionssystem. Das Management dieser Unternehmen erkennt noch nicht einmal, dass das Produktionssystem die Ursache für alle ihre Probleme wie lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, hohe Arbeitskosten, viele  Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche ist. Das Top-Management solcher Unternehmen muss aufwachen und einsehen, dass es versäumt hat, das ‚schlanke Produktionssystem‘ einzuführen, das der einzige Weg ist, um im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts zu überleben.“

Exkurs: KAIZEN

Unter diesem Schlagwort fasste Masaaki Imai schon in den 1990er Jahren die jahrzehntelang erfolgreichen Strategien japanischer Manager zusammen: KAIZEN ist das ständige Streben nach Verbesserung und soll im Idealfall das ganze Unternehmen durchdringen, vom Top-Manager bis hin zum Arbeiter. Besonders Letztere sollen geschult werden, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eigenverantwortlichkeit spielt eine große Rolle sowie die Bereitschaft, ständig Vorschläge für ein noch effizienteres, leichteres oder sicheres Arbeiten zu unterbreiten. Dieses „Vorschlagswesen“ ist Teil der unternehmensweiten Qualitätskontrolle (CWQC bzw. TQC), die eine wichtige Stütze des Konzepts KAIZEN bildet und in Japan anscheinend einen unglaublich hohen Stellenwert besitzt: Millionen Arbeitnehmer bilden auf freiwilliger Basis Arbeitskreise, die sich einzig mit der Verbesserung der aktuellen Situation beschäftigen. Hier werden Mentalitäts- und Kulturunterschiede deutlich sichtbar. Nebeneffekte dieser „QC-Zirkel“ sind aber beispielsweise auch eine höhere Motivation der Arbeiter und ein vermindertes Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Abteilungen. Dieser im Idealfall mit Eigendynamik ausgestattete Prozess der Qualitätsverbesserung, gepaart mit einer im Vergleich zum Westen viel stärker auf Flexibilität ausgerichteten Qualifikation der Arbeitnehmer, ermöglicht im Endeffekt eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität, ohne auf Mittel wie  Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen.

Weitere Informationen in dem Bereich Einkauf und Verhandlungen zeigt Ihnen www.Einkaufsmanager.net

Ohne geänderte Prozesse gibt es keine großen Kostenreduzierungen

In der Automobilindustrie ist das OBC (Open Book Accounting) schon lange an der Tagesordnung. Bei Nissan beispielsweise teilen 4 von 5 Lieferanten ihre Kosteninformationen mit dem Abnehmer. Viele Zulieferer haben kaum eine Wahl, die Kostentransparenz abzulehnen. Die Abhängigkeit von wenigen Kunden und der damit verbundene Druck sind einfach zu hoch.

Beachten Sie: In manchen Geschäftsbeziehungen ist „Partnerschaft“ nur eine Worthülse und keine gelebte Wirklichkeit. Zum Zwecke der eigenen Gewinnmaximierung wird ja bekanntlich einiges  veranstaltet – auf beiden Seiten. Deswegen wird für den eigenen Vorteil gefeilscht, getrickst und verschwiegen. Wie sagte es mal der Verkaufsleiter eines Automotive-Zulieferers:

Die offengelegte Kalkulation muss
1. glaubhaft sein, aber so viel Gewinn wie möglich verstecken, und
2. es muss dem Kunden trotzdem noch ein attraktiver Preis angeboten werden.

Dieses Verhalten ist den Einkäufern auf der anderen Seite natürlich bekannt. Deswegen werden dem Lieferanten die Abweichungen der Plausibilitätsprüfung präsentiert. Die Folge: Es wird wieder darum gefeilscht wie auf dem Basar.

Beschaffung 3.0

Das Vorhaben, mehr Geld zu verdienen, muss allerdings Geschäftspartner nicht zwangsläufig zu betriebswirtschaftlichen Gegnern machen. Es ist wirklich verwunderlich, dass wir im 21. Jahrhundert immer noch auf die althergebrachte Art Geschäfte machen. Evolution dauert eben … Es wird Zeit, tatsächlich partnerschaftlich, gleichrangig und transparent miteinander zu arbeiten. Weder Kunde noch Lieferant sind der Feind. Die große Gefahr sind die (internationalen) Wettbewerber. Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, der härteste Mitbewerber Ihres Unternehmens hat seine Einkaufskosten durch die neue Form der Zusammenarbeit (Beschaffung 3.0) mit seinen Hauptlieferanten im 2-stelligen Prozentbereich reduziert. Er könnte jetzt sogar einen Preiskrieg anzetteln, um unliebsame Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Erkennen Sie das gewaltige Potenzial hinter dieser Idee der „echten Zusammenarbeit“?

Gemeinsam besser und besser werden – das ist die Mission.

Beachten Sie: Diese Gedanken betreffen auch den Zustand sowie die Art und Weise der firmeninternen Zusammenarbeit. Neue Wege gehen, Überflüssiges entfernen, die Dinge einfacher machen – nicht komplizierter. Für manche Lieferanten wird das Öffnen der Bücher mit der gemeinsamen Suche nach Verbesserungen die einzige Überlebenschance sein. Ich hoffe, Sie finden einige solcher fortschrittlichen Lieferanten.

Weitere Informationen zu Preisverhandlungen und zur Beschaffung finden Sie auf www.einkaufsmanager.net

Von Frühling ist am Stahlmarkt nichts zu spüren. Im Gegenteil: Die Konjunkturwolken werden immer düsterer, die sich über den Herstellern in Europa zusammenbrauen. Die englischen Stahlberater von MEPS vermuten, dass sich an dieser Situation bis zum Herbst nichts ändern wird. Dafür sprechen die geringen Geschäftsaktivitäten in der EU und der übrigen Welt sowie die hohen Lagerbestände, von denen Händler und Hersteller nicht von heute auf morgen herunterkommen. Da um jeden Auftrag erbittert gerungen wird, sind die meisten Service-Center zu weiteren Nachlässen der ohnehin schon niedrigen Preise bereit.

Italien:

Auch bei den italienischen Herstellern können Einkäufer gute Geschäfte machen. Den meisten Stahlkochern steht das Wasser bis zum Hals. Umsatzrückgänge von 50 % und mehr sind in Italien nicht die Ausnahme, sondern die Regel.

Großbritannien: In England das gleiche Bild: Stahleinkäufer werden dort mit offenen Armen empfangen. Der Markt dümpelt vor sich hin und bietet viele günstige Angebote. Hinzu kommt die Schwäche des Pfundes, die eine Einkaufsreise über den Kanal doppelt lohnend macht.

Spanien:

Die Preise sind so weit gefallen, dass kaum noch ein Hersteller oder Service- Center mit Gewinn arbeitet. Dennoch fahren sie ihre Preise weiter herunter, um die Umsätze anzukurbeln. Ob`s was bringt, wird die Zukunft zeigen. Nur bei bestimmten Stahlgüten ist wegen der Produktionskürzungen mit Wartezeiten von ein paar Wochen zu rechen – nicht aber mit höheren Preisen. Die sind, wie überall in der EU, reine Verhandlungssache.

Kohle:  China und Indien bereiten sich auf die nächste Hausse vor

Spätestens ab 2012 sagen Marktkenner die nächste Rohstoff-Hausse voraus. Dann soll es auch wieder mit den Kohlepreisen nach oben gehen. Höher noch als im Boomjahr 2008, als die Nachfrage aus Indien und China für kräftige Steilflüge sorgte. Seitdem sind die Preise um durchschnittlich 60 % gefallen und bewegen sich an der Linie 70 $/t entlang (Sorte API 2).

Mangan: Der Bilanzretter

Das Platzen der Rohstoffblase hat den Minenbetreibern in aller Welt reihenweise die Bilanzen verhagelt. Ihre Geschäftszahlen für 2008 sähen noch schlechter aus, hätten sie nicht die Mangan-Förderung in ihrem Produkt- Portfolio (Mangan ist ein Zuschlagsstoff für die Herstellung von Stahl). Bei Anglo-American machen es für das Geschäftsjahr 980 Mio. $ aus, für BHP Billiton sogar 1,6 Mrd. $ und für die südafrikanische African Rainbow Minerals (ARM) 275 Mio. $. Am Hungertuch muss also keiner der Erzgewaltigen nagen.

Schrott: Noch einmal 15 bis 30 €/t weniger

Die Produktionskürzungen der Stahlkocher in Deutschland und dem EURaum, die ja noch immer kein Ende gefunden haben, ziehen auch den Schrottpreis weiter nach unten. Nochmalige Abschläge von 15 bis 30 €/t sind mehr als realistisch (nach einem Minus von durchschnittlich 55 €/t im Februar/März). Nach übereinstimmenden Expertenmeinungen ist damit das Tal der Tränen aber noch lange nicht durchschritten. Dazu ist der Markttrend zu negativ. Viele Schrottabnehmer sind dazu übergegangen, nur noch auftragsbezogen zu bestellen. In Spanien wird derzeit bspw. so gut wie kein Schrott von den Verbrauchern nachgefragt. Ähnlich geht es in Luxemburg zu. Im März haben die dortigen Stahlkocher ganze 80.000 t eingekauft, mit Preisabschlägen von durchschnittlich 40 € die Tonne.

Auch bei fallenden Preisen strategisch einkaufen – Auf www.ekalog.de finden Sie ein breites Sprektum an Tipps und Tricks rund um den Einkauf, Logistik und Beschaffung.

Nutzen Sie noch Firmennachschlagewerke oder Lieferantenverzeichnisse auf CD-ROM? Motten Sie sie ruhig ein, denn das Recherche-Werkzeug Nr. 1 im Einkauf ist heutzutage das Internet. Doch dabei müssen Sie ein paar Dinge beachten, wenn die Arbeit effektiv sein soll. Denn etwas im Internet suchen ist eine Sache – das schnelle Finden eine andere.

Wenn auch Sie immer wieder mal stundenlang im Web suchen und nichts außer unüberschaubaren Trefferlisten finden, dann hilft Ihnen dieser Beitrag garantiert weiter! Für die Suche nach neuen  Lieferanten sind die Online-Lieferantendatenbanken als direkte Nachfolger der Bücher und CDs die 1. Wahl. Im Vergleich zu einer Suchmaschine oder einem Web-Katalog finden Sie in einer Lieferantendatenbank bereits vorsortierte Informationen. Außerdem ist die Bedienung der  Lieferantenverzeichnisse in den meisten Fällen einfacher und komfortabler.

Praxis-Tipp:

Nutzen Sie für Ihre Lieferantensuche zuallererst professionelle Lieferantendatenbanken  im Internet. Die Zahl der weltweit zur Verfügung stehenden Lieferantendatenbanken ist groß – keiner hat sie bisher gezählt, wahrscheinlich gibt es Hunderte, wenn nicht sogar Tausende.

Beachten Sie:

Den schnellen Zugriff auf eine Vielzahl von Lieferantenverzeichnissen im Internet haben  Sie unter http://www.einkauf.oesterreich.com im „Einkaufsleuchtturm“, dem größten deutschsprachigen  Link-Portal für Einkäufer, unter der Rubrik „Wer liefert was?“.

8 Praxis-Tipps für eine schnelle und lohnende Recherche

1. Werden Sie sich klar darüber, was genau Sie suchen, noch bevor Sie online gehen.

2. Wählen Sie die passende Suchhilfe für die Recherche-Aufgabe aus.

3. Stellen Sie sicher, dass Sie die gewählte Suchhilfe vollständig beherrschen.

4. Verwenden Sie nicht nur einen einzelnen Suchbegriff.

5. Wählen Sie die richtigen Stich- und Suchwörter.

6. Verwenden Sie immer nur die Einzahl.  Beispiel:  Schiedsgericht und nicht Schiedsgerichte.

7. Seien Sie äußerst diszipliniert und konzentrieren Sie sich voll auf das, was Sie suchen. Das Internet  birgt ein riesiges Ablenkungspotenzial.

8. Klicken Sie nicht in den Ergebnisseiten herum. Werden Sie nicht im 1. Drittel der Resultate-Seite  fündig, überdenken Sie Ihre Suchanfrage (die verwendeten Suchwörter).

Erfolgreich recherchieren mit Google

Google ist weltweit die Suchmaschine Nummer 1. Selbstverständlich gibt es unzählige andere –  welche Sie verwenden, ist eine Frage Ihres persönlichen Geschmacks.

Beachten Sie:

Egal, welche Suchhilfe Sie verwenden, stellen Sie sicher, dass Sie sich tatsächlich mit  dieser auskennen. Das Eingeben von Suchwörtern in die Eingabezeile auf der Google-Startseite ist  Ihnen sicherlich bekannt. Daneben finden Sie den Link „Erweiterte Suche“, mit der Sie komplexere  Suchvorhaben starten können. Die danach erscheinende Suchmaske ist in 3 Teile gegliedert:

1. Mit Blau hinterlegte Eingabefelder für Suchbegriffe sowie ein Auswahlmenü für die Zahl der  Ergebnisse, die pro Seite angezeigt werden sollen. Diese 4 Eingabezeilen ersparen Ihnen das  Eingeben von Anführungszeichen, den OR-Operator oder das Minus-Zeichen. Wenn Sie die Suche  durchgeführt haben, zeigt Ihnen Google oben auf seiner Ergebnisseite, wie es Ihre Suchbegriffe in  seine „Suchsprache“ umgesetzt hat.

2. Hier können Sie Ihre Suche nach der Sprache der Ergebnisseiten, dem Dateiformat, dem  Aktualisierungsdatum einer Webseite, der Position der Suchbegriffe auf einer Seite und den Domänen  der Antwortseiten einschränken.
Beachten Sie: Suchanfragen beschränkt Google auf die Eingabe von maximal 10 Wörtern. Bei der  erweiterten Suche ist diese Grenze schnell überschritten. Google ignoriert alle Suchbegriffe jenseits  dieser Grenze, zeigt dies jedoch auf der Ergebnisseite unterhalb der Eingabezeile an.

3. Hier finden Sie die seitenspezifische Suche, die Sie unabhängig von den oberen beiden Abschnitten  verwenden können.

Beachten Sie:

Google unterscheidet bei den Suchbegriffen nicht zwischen Großund Kleinschreibung,  und auch Sonderzeichen wie Bindestriche sind Google egal.

Google schlägt Alarm

Ein Werkzeug, das Sie lieben werden, ist Google Alert (www.google.de/alerts?hl=de). Hiermit können  Sie sich regelmäßig automatisch per E-Mail über Google-Treffer zu bestimmten Begriffen informieren  lassen. Wenn Sie wissen möchten, wann und wo Ihr Name im Internet auftaucht, ob es etwas Neues  über einen wichtigen Lieferanten gibt oder wenn Sie Neues zu einem bestimmten Thema erfahren möchten, dann ist dieses kostenlose Werkzeug genau das Richtige für Sie.

Neue Suchwörter finden

Unter www.metager.de/asso.html finden Sie den Web-Assoziator der Meta-Suchmaschine MetaGer.  Wenn Sie bei einer Internet- Recherche mit Ihren Suchwörtern nicht weiterkommen, fragen Sie  einfach mal den Assoziator.

Auf der Seite www.einkaufsmanager.net erhalten Sie weitere interessante Hinweise zu Themen wie beispielsweise die Lieferantensuche.

Verzweigte Warenimporte sind reichlich mit steuerlichen und rechtlichen Stolpersteinen gepflastert:

Wer als Einkäufer seine Waren nicht auf direktem Weg bei einem inländischen Zulieferer beschaffen will oder kann, z. B. bei Veredlungsgeschäften in Asien, kann sich schnell im  Gestrüpp der diversen nationalen Gesetze und Vorschriften verheddern. Die Außenhandelsforen  im Internet wie „trademind“ (www.trademind.de) sind voll mit Anfragen verunsicherter oder Rat
suchender Einkäufer.

Praxis-Beispiel: Ein Heilbronner Einkäufer beschafft Halbfertigteile in Taiwan, die er in Indien  veredeln lässt, um sie anschließend auf dem Seeweg nach Hamburg zu verschiffen. Dabei hat er  zu beachten, dass:

- Er für die lokale indische Erwerbssteuer aufkommen muss, ohne sie in Deutschland in der  eigenen Steuererklärung absetzen zu können (ein Posten, der unbedingt in die Importkalkulation gehört!).

- Sich seine Firma unter bestimmten Voraussetzungen umsatzsteuerrechtlich in Indien registrieren lassen muss.

- Im Falle einer Registrierung durch Offenlegung der Bilanzen seiner Firma weitere Steuerzahlungen in Indien drohen.

Beachten Sie: Reklamationen (beim indischen Veredler kommt z. B. nur ein Teil der eingekauften  Halbfertigteile an) oder Zollfragen (die indische Bürokratie ist bspw. berüchtigt) verkomplizieren  internationale Reihengeschäfte weiter.

Praxis-Tipp: Um die größten Risiken auszuschließen, heuern Sie einen in Steuer- und Zollfragen  sattelfesten Mann Ihres Vertrauens vor Ort an. Mehr zu Import-Risiken und wie Sie sie vermeiden  erfahren Sie in der nächsten Ausgabe.

1. Import-Reihengeschäfte

Im Grunde erledigt bei Reihengeschäften (die es natürlich auch auf den Binnenmärkten gibt) ein  Einkäufer in Personalunion die Arbeit eines Verkäufers. Er ist quasi ein Geschäftsvermittler. Die  beschaffte Ware wird vom Hersteller direkt zum Kunden geliefert, ohne dass der Einkäufer  eigentlichen Kontakt mit der Ware bekommt.

Praxis-Beispiel: Einkäufer A kauft beim Lieferanten B in Großbritannien Herrenoberbekleidung (Einkäufer-Part), die auf direktem Weg zu einem russischen Kunden C geht (Verkäufer-Part). Von  den diversen Transportmöglichkeiten wählt A die kostengünstigste: C beauftragt in Russland eine  heimische Spedition. Rechtlich und steuerlich wird dieser Vorgang in Deutschland als Verkauf  von einem anderen EU-Land in ein Drittland bewertet. Für den Vorgang ist auch keine Ausfuhrbescheinigung des Zolls vonnöten, da ja keine Einfuhr nach Deutschland vorliegt bzw.  keine deutsche Ware ins Ausland verschickt wurde. Der Vorgang unterliegt folglich auch nicht der  deutschen Umsatzsteuer.

Beachten Sie: Einkäufer in Russland berichten allerdings immer wieder, dass bei diesen Liefer-  und Transportkonstellationen (der Kunde übernimmt den Transport) die russische Seite häufig  keine Nachweise liefert, dass die Waren tatsächlich auch in Moskau oder anderswo angekommen sind.

2. Import-Dreiecksgeschäfte

Die so genannten innergemeinschaftlichen Dreiecksgeschäfte wurden von den Brüsseler  Gesetzgebern erfunden, um bei grenzüberschreitenden Importgeschäften zwischen EU-Staaten  den Verwaltungsaufwand zu verringern.

Praxis-Beispiel: Ein deutscher Einkäufer A bestellt Schrauben bei einer Firma B in Italien. Firma B  stellt die Schrauben aber nicht selbst her, sondern bezieht sie von der Firma C in Frankreich. Im  Auftrag von B liefert C dann die Schrauben direkt an den deutschen Einkäufer A. Voraussetzungen für innergemeinschaftliche Dreiecksgeschäfte sind:

- Mindestens 3 Unternehmer schließen über denselben Gegenstand Umsatzgeschäfte ab.

- Dieser Gegenstand gelangt unmittelbar vom ersten grenzüberschreitenden Importgeschäften an den letzten Abnehmer, die  sich nicht im selben EU-Mitgliedstaat befinden.

- Die beteiligten Unternehmen sind in ihren jeweiligen EU-Ländern umsatzsteuerlich erfasst.

- Der Gegenstand der Lieferung wird durch den ersten Lieferer oder den ersten Abnehmer  befördert oder versendet.

Die Umsatzsteuer schuldet im obigen Praxis-Beispiel der Einkäufer A,  da er folgende Voraussetzungen erfüllt:

- Der Lieferung von C ist ein innergemeinschaftlicher Erwerb vorausgegangen.

- Lieferant C ist nicht in dem Mitgliedstaat ansässig, in dem die Beförderung oder Versendung endet (hier Deutschland).

- Einkäufer A sowie die Lieferanten B und C verwenden die gleiche Umsatzsteuer- Identifikationsnummer.

- Der erste Abnehmer (Lieferant B) erteilt dem letzten Abnehmer (Einkäufer A) eine Rechnung im Sinne des § 14a Abs. 1a und 2 UStG, in der die Steuer nicht gesondert ausgewiesen ist.

Beachten Sie: Holt der Einkäufer A seine Schrauben direkt beim Zulieferer C ab, liegt keine  innergemeinschaftliche Transaktion vor, sondern ein Inland-Inland- Geschäft, das keiner Steuerbefreiung unterliegt.

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Nutzen Sie als Industrie-Einkäufer alle Gewinnhebel, die Ihnen zur Verfügung stehen? Aktuell sind zwar  Maßnahmen wie Restrukturierung oder Personalabbau angesagt, doch eine deutliche Gewinnsteigerung erzielen Sie  auch ohne diese schmerzhaften Schritte – indem Sie Ihre Beschaffungskosten systematisch optimieren. Lesen Sie in  diesem Beitrag, wie ein Mikroskop-Hersteller seine Gesamt-Einkaufskosten auf diese Weise um mehr als 10 % reduziert hat.

Praxisbeispiel: Carl Zeiss Micro Imaging GmbH (CZM)

Die 100%ige Tochtergesellschaft der Carl-Zeiss-Gruppe ist mit ihren Geschäftsbereichen BioSciences, Industrial und Clinical auf die Bedürfnisse der Anwender ausgerichtet und gehört als  Hersteller und Anbieter von mikroskopischen Lösungen und Systemen weltweit zu den Marktführern.  Das Unternehmen begann Ende 2006, nach einer Reihe von Kostensenkungsmaßnahmen in den Bereichen Fertigung und Verwaltung auch die externe Wertschöpfung einer genauen Prüfung zu  unterziehen.

Gemeinsam mit der TARGUS Management Consulting AG wurden 3 Arbeitsfelder formuliert:

1. Nachweis der Minimalkosten für einen Kaufteil  bis zum „harten Anschlag“, anstatt sich mit (oft marginalen) Preissenkungserfolgen zu begnügen.

2. Aufwertung der Einkäufer-Rolle: Der Einkäufer als Supply-Manager für systematische Materialkostenoptimierung statt als Erfüllungsgehilfe zur Beschaffung vorgegebener Spezifikationen  durch die Technik/Bedarfsträger.

3. Direkte Einflussnahme auf Bedarf/Nachfrage der Bedarfsträger statt reiner Preisverhandlungen mit  Lieferanten nach erfolgter Bedarfsmeldung.

Wie modernes Materialkosten-Management funktioniert:

Durch die „Umkehr der Beweislast“ in den Teams wird erreicht, dass die Bedarfsträger (Technik,  Konstruktion …) argumentieren müssen, weshalb über die Minimalkosten (die sog. Kernkosten)  hinaus Mehrkosten notwendig sind. Üblicherweise wird versucht, die Bedarfsträger mit schwieriger Überzeugungsarbeit dazu zu bewegen, vom Bestehenden aus Kostensenkungen zu erreichen.

Beachten Sie: Die Denkrichtung der Minimalkosten hilft auch dabei, grundsätzlich bestehende  Anforderungen erneut zu hinterfragen.

Die abteilungsübergreifende (integrierte) Materialkosten-Optimierung stellt sicher, dass nicht nur die  klassischen einkäuferischen Hebel angewendet werden (Preis, Bündelung, Lieferantenwechsel …),  sondern dass zusätzlich auch Einfluss auf die Mengen und die Produkteigenschaften (Spezifikation) genommen wird.

3 mächtige Ertragshebel:

1. Hebel Preis: Durch die konsequente Gegenkalkulation gemeinsam mit der Fertigung und Dritten wurden teilweise  erhebliche Kostensenkungspotenziale von 30 % und mehr aufgespürt.

2. Hebel Spezifikation: Die Prüfung der CZM-Vorfertigung hat gezeigt, dass in 30 % der Fälle auf eine  günstigere Halbzeugqualität umgestellt werden konnte.

3. Hebel Menge: Überprüfung der Halbzeugpalette und Verschnittoptimierung konnten hohe Einsparungen erzielt werden.

Beachten Sie: Es reicht heutzutage nicht mehr, nur die klassischen einkäuferischen Hebel (Preis,  Bündelung, Lieferantenwechsel) anzuwenden. Es muss zusätzlich Einfluss auf die Verbrauchsmengen  und die Produkteigenschaften (Spezifikation) genommen werden.

Schlüssel zum Erfolg: Kostensenkungs-Teams

Es wurden interdisziplinäre Teams gebildet mit Vertretern aus allen Bereichen, die einen Beitrag zur  Einkaufskostensenkung leisten können: Einkauf, Fertigung, Montage, Instandhaltung, Forschung und  Entwicklung, Controlling, Vertrieb. Diese Teams bearbeiten – in werksübergreifendem Gleichschritt –  Untersuchungseinheiten über verschiedene Materialgruppen und stellen die Offenlegung des  gesamten Knowhows sowie die Nutzung aller Kosten-hebel sicher. So entstehen zwangsläufig

Best-Practice-Vorgehen und Multiplikatoreffekte durch:

-  internen Wettbewerb und Orientierung am jeweils „Klassenbesten“,

-  schnelle Ideenentwicklung und -bewertung,

- Aufbau von Einkaufsmacht durch Bündelung,- Aufbau und aktive Einbindung von strategischen Lieferanten.

Praxistransfer der neuen Einkaufsmethodik:

Die gemeinsame Arbeit und Erfolgserlebnisse in den Teams sind die Basis für eine nachhaltige  Anwendung des neuen Materialkosten- Managements bei der Carl Zeiss Micro Imaging GmbH. Das  vollständige Ausschöpfen der Einkaufspotenziale wird in 3 Schritten sichergestellt:

Schritt 1: Herbeiführen der Kostentransparenz mit dem Ziel der Ermittlung von Ausgaben und  Bedarfsträgern (Ergebnis: Nutzergruppen, Budgets nach Materialgruppen und „inhaltliche“ Budgetverantwortliche).

Schritt 2: Einfluss auf Verbrauch und Spezifikation mit dem Ziel der Identifizierung der Minimallösung  für den tatsächlichen Bedarf (Ergebnis: etablierte, interdisziplinäre Materialkostenteams,  verabschiedete Budgets und detaillierte Maßnahmenpläne).

Schritt 3: Umsetzung der Maßnahmen und Erfolgsmessung (Ergebnis: angepasste Verhaltensregeln und Abläufe, neue Verträge und Lieferantenbeziehungen, ein konsolidierter Lieferantenpool sowie  vom Controlling geprüfte, signifikante Einsparungen).

Hierzu CZM-GGeschäftsführer Wilhelm Nörthemann: „Das Resultat waren für jede Materialgruppe  detaillierte Maßnahmen und Einsparungen, die sich zu einer signifikanten Senkung der  Gesamteinkaufskosten von über 10 % addieren. Durch das systematische und konsequente  Vorgehen ist es den Teams gelungen, bereits im laufenden Projekt erste Erfolge zu erzielen. Die  dadurch erreichte hohe Motivation der Mitarbeiter sowie die interdisziplinäre Zusammenarbeit waren  der Schlüssel zum Projekterfolg. Das kurz getaktete Arbeiten sowie die bereichsübergreifende  Zusammenarbeit haben sich dabei eindrucksvoll bewährt und werden auch künftig durch die im  laufenden Projekt trainierten Mitarbeiter weitergeführt.“

Autoren: Andreas Sans,

Dr. Martin Wehrmann,

Kontakt: www.targusconsulting.de

Sofern Sie sich für weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement interessieren, können wir Ihnen die Seite: www.einkaufsmanager.net, empfehlen.

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