Kostensteigerungen für den Warentransport kennen Sie als Logistikverantwortlicher sicherlich zur Genüge. Mit der Mautgebührentabelle und Dieselklauseln haben Ihnen Lieferanten und Transporteure sicherlich auch schon manche Sorge bereitet. Doch wie reagieren Sie, wenn ein langjähriger Partner oder Lieferant Sie plötzlich mit einer zusätzlichen Gewichtspauschale konfrontiert? Mit unserer systematischen Preiserhöhungs-Abwehr ist das kein Problem.

Bevor wir uns jedoch damit befassen, noch ein paar grundsätzliche Worte zur Preispolitik von Lieferanten und Transporteuren. Jedem ist klar, dass sich der Gewinn eines  Unternehmens nachhaltig durch ausgeklügelte Preisfindung und regelmäßige Preiserhöhungen steigern lässt. Verkauf und Marketing beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dem Thema „Pricing“. Denken Sie nur an die vielen Publikationen, die sich mit diesem Thema beschäftigen.

So bereiten clevere Geschäftspartner ihre Kunden langfristig auf anstehende Preissteigerungen vor und kündigen diese lange vor dem geplanten Termin mehrfach an. Die Devise heißt hier: „Die Kunden muss man lange weich kochen, bevor man ihnen in die Tasche greift!“ Das Ziel des ganzen Spiels ist, Ihnen den Eindruck zu vermitteln, dass eine solche Preiserhöhung unvermeidlich sei.

Dieser Mechanismus wird oft noch dadurch verstärkt, dass teilweise ganze Branchen – manchmal durch Verbände gesteuert – dasselbe Spiel mit Ihnen versuchen. Aktuell nehmen viele Unternehmen die gestiegenen Rohstoff- und Energiekosten zum Anlass, mit Preiserhöhungen an Sie heranzutreten.

Tipp: Schreiben Sie bei Verträgen auch immer Preise und Konditionen bis zu einem definierten Zeitpunkt fest!

Der konkrete Fall

Stellen Sie sich vor, es flattert Ihnen am 2. Oktober ein Schreiben Ihres Geschäftspartners ins Haus, in dem er Ihnen eine Preiserhöhung zum 1. Oktober avisiert. Der Brief ist obendrein nicht mit einem genauen Erstellungsdatum versehen, denn als Datum ist nur lapidar der September angegeben. Im Betreff erscheint das Wort „Logistikpauschale“, und im Lauftext klagt Ihr Partner über gestiegene Energie- und Treibstoffkosten, die er trotz Kostensenkungs- und Rationalisierungsmaßnahmen nicht in den Griff bekommt. Daher sehe  er sich gezwungen, eine Logistikpauschale zu erheben. Mit diesem Schreiben sollen Sie offensichtlich in die reagierende Position gedrängt werden. Doch lassen Sie das nicht zu! Nutzen Sie das Aktionsprinzip und reagieren Sie nicht nur mit einem – vom Partner sicherlich erwarteten – „Nein“ , sondern verbinden Sie Ihre schriftliche Ablehnung obendrein noch mit  einer oder auch mehreren Gegenforderungen.

Hier ein Entwurf, den Sie leicht an Ihre Anforderungen anpassen können:

„Sehr geehrte Damen und Herren, wir akzeptieren grundsätzlich keine allgemein formulierten, nichts sagenden Preiserhöhungsschreiben. Wir wundern uns, dass Sie bei der Dimension unserer Geschäftsbeziehung diesen Weg wählen. Sollten Sie entgegen unserer Erwartung Ihre Forderung aufrechterhalten, bitten wir um detaillierte Informationen zu Ihrer Kostenseite und Kalkulation. Wir finden dann sicherlich gemeinsam Lösungen, die das Anheben der Preise völlig überflüssig machen. Mit freundlichen Grüßen …“

Grundsätzlich sollten Sie in Zukunft jedem Preiserhöhungswunsch Ihrer Geschäftspartner innerhalb von 2 Tagen mit diesem Brief entgegentreten. Senden Sie diesen Brief direkt an den zuständigen Verkaufsleiter, bei kleineren Unternehmen an den Geschäftsführer. Hier sind Sie einerseits an der wirklich richtigen Adresse, andererseits denkt Ihr Betreuer zunächst immer an seine Provision und erst danach an das Wohl seiner Firma.

Bereiten Sie sich auf die folgenden Verhandlungen gut vor. Analysieren Sie zunächst die Ausgangssituation:

Situationsanalyse

Rechnen Sie genau aus, wie viel Geld der Geschäftspartner von Ihnen fordert.

Pauschale x Gewicht der Waren = Forderung

Nur so können Sie entscheiden, ob und mit welcher Intensität Sie ihm entgegentreten müssen.

Prüfen Sie, wie abhängig Sie von diesem Partner sind.

Klären Sie, ob Sie einen Ersatzlieferanten haben, den Sie – unter Umständen auch sofort – beauftragen können.

Tipp: Hier kann es sinnvoll sein, die Waren bzw. Dienstleistungen zunächst sogar teurer als beim bisherigen Lieferanten einzukaufen. Oft lenkt Ihr alter Partner dann ein!

Entscheiden Sie anhand der vorher ermittelten Summe, welchen Aufwand Sie zur Preiserhöhungs-Abwehr rechtfertigen können.

Legen Sie fest, wie Sie nach Ihrem Schreiben konkret gegen die  Preiserhöhungsforderungen agieren wollen.

Taktik festlegen

Im Idealfall gibt Ihr Geschäftspartner nach Ihren Schreiben schon auf und verzichtet auf die Preiserhöhung. Meist reagiert er mehr oder weniger ablehnend (manchmal auch empört, dabei will er Ihnen in die Firmenkasse greifen!) auf Ihr „Nein“ und Ihre Gegenforderung. Und jetzt haben Sie 3 grundsätzliche Alternativen:

Akzeptieren. Das sollten Sie wirklich nur dann tun, wenn es sich um „Peanuts“ handelt. Allerdings droht Ihnen dann der Wiederholungsfall, denn was einmal funktioniert hat, sollte schließlich auch ein zweites Mal klappen – unter Umständen wird es dann richtig teuer.

Beim „Nein“ bleiben. Verhandlungsprofis vertreten ihren Standpunkt. Testen Sie also die Durchsetzungskraft Ihres Geschäftspartners. Nehmen Sie sich viel Zeit für diese Verhandlungen, denn Ihr Partner wird derartige Gespräche sicherlich nicht so recht mögen.

Der Kompromiss. Oft wird die Geschichte aber in einem Kompromiss enden. Doch geben Sie nicht zu früh „klein bei“ und nicht bei zu vielen Dingen nach. Ihr Partner sollte Sie für jedes Entgegenkommen entsprechend honorieren. Das kann beispielsweise heißen: Sie akzeptieren die Preiserhöhung zumindest teilweise, dafür erhöht der Partner das Skonto und verschiebt die Preiserhöhung um 6 Monate. Lassen Sie sich Ihre Zugeständnisse richtiggehend abringen! Nur so wirken Sie weiteren Preiserhöhungen vor.

Ihr Einkauf steht künftig vor neuen Aufgaben. Grund ist die veränderte Wertschöpfungsstrategie: Viele  Unternehmen werden ihre Wertschöpfungstiefe in Zukunft weiter verringern – und 50 bis 80 Prozent des Produktwertes als Vorleistung einkaufen. Als Folge wird sich das Beschaffungsressort umorientieren:

● Im Einkauf steigt die Komplexität. Die Autoindustrie zeigt anderen Branchen ihre Zukunft: Beschafft werden nicht mehr einzelne Teile, sondern zu einbaufertigen Plattformen gebündelte Gruppen von Einzelteilen. Das verlangt vom Einkauf Hand-in-Hand-Zusammenarbeit mit den Zulieferern.

● Beschaffung dehnt sich auf neue Märkte aus. Auch viele Dienstleistungen werden künftig nicht mehr selbst erstellt, sondern eingekauft: Personalverwaltung, Entwicklungsleistungen, Beratung und IT-Management. Dafür braucht der Einkauf neue Fähigkeiten. Personelle Erweiterungen sind die Folge. Beispiele: Bei der Telekom etwa ist ein Ex-Unternehmensberater Einkäufer für Consulting-Leistungen, bei Renault ist eine Hotelfachfrau Einkäuferin für Incentive-Veranstaltungen und Reisen.

● Die Betrachtungsweise ändert sich – vom Nettopreis zu den Lebenszykluskosten. Gefragt ist nicht mehr nur Verhandlungsstärke in der Preisverhandlung des Erstkaufs, sondern die Fähigkeit, die günstigsten Kosten über die gesamte Nutzungsdauer der beschafften Leistung zu realisieren. Dafür braucht der Einkauf auch Controlling-Fähigkeiten.

Trendletter-Einschätzung: Einkäufer werden sich künftig am Leitbild des Value-Sourcing orientieren. Hier geht es darum, für ein zukaufs- und outsourcingintensives Unternehmen das beste Wert-Kosten-Verhältnis in der Beschaffung zu realisieren.

So werden die Verkäufer auf die „Tricks der Einkäufer“ vorbereitet

Viele Verkäufer lernen durch Bücher und Seminare die „Trickkiste“ der Einkäufer kennen. Dabei ist es oft amüsant zu beobachten, welches Bild Verkaufstrainer von Einkäufern zeichnen.

Tatsache ist, dass Verhandlungen zwischen Einkäufer und Verkäufer auf beiden Seiten durch sportlichen Ehrgeiz geprägt sind. Jede Seite versucht, das für sie bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Verkäufer lernen, dass mit Einkaufstricks die folgenden 3 Ziele erreicht werden sollen:

1. Einkäufer wollen die eigene Position stärken.

2. Der Gesprächspartner (Verkäufer) soll verunsichert werden.

3. Der Einkäufer testet, ob der Verkäufer unter Druck Preiszugeständnisse macht.

Als Abwehrmaßnahme wird Verkäufern die folgende Grundregel mit auf den Weg gegeben: „Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung!“

10 Einkäufer-Tricks und wie Verkäufer darauf reagieren sollen

1. Einkäufertrick: Verkäufer weichkochen

Der Verkäufer muss trotz eines vereinbarten Gesprächstermins lange auf den Einkäufer warten. Wenn dieser dann erscheint, empfängt er den Verkäufer mit den Worten: „Sie haben 15 Minuten Zeit!“

Verkäuferreaktion: Er soll maximal 10 Minuten auf den Einkäufer warten. Erscheint der Einkäufer nach diesem Zeitraum nicht,  verabschiedet sich der Verkäufer und verlässt das Einkäufer-Unternehmen.

Beachten Sie: Dieses Einkäuferverhalten ist unhöflich und schadet dem Firmenimage. Verkäufer behaupten, dass es noch immer von einigen Einkäufern praktiziert wird.

2. Einkäufertrick: Nebenher telefonieren

Der Einkäufer führt während einer Verhandlung mit dem Verkäufer mehrere Telefongespräche, die durchaus auch fingiert sein können.

Verkäuferreaktion: Frage nach dem zweiten Telefonat an den Einkäufer: „Herr Einkäufer, sollen wir unser Gespräch beenden?“

Beachten Sie: Auch dieses Verhalten ist unhöflich. Wenn Sie mit einem Verkäufer sprechen, konzentrieren Sie sich voll auf das Gespräch und sorgen Sie dafür, dass das Telefon nicht klingelt.

3. Einkäufertrick: Der Bluff, der Wettbewerb ist günstiger.

Der Einkäufer behauptet, einen besseren Preis und/oder andere Leistungen zu bekommen.

Verkäuferreaktion: Wenn der Verkäufer über seine direkten Wettbewerber nicht Bescheid weiß, bleiben ihm nur rhetorische Floskeln. Beispiel: „Haben Sie das von Ihrem Lieferanten schriftlich vorliegen?“

Beachten Sie: Besser als der Bluff ist das tatsächlich existierende bessere Wettbewerbsangebot.

4. Einkäufertrick: „Verkäufer, hilf mir.“

Neben dem Konkurrenzangebot bringt der Einkäufer die persönliche Ebene zwischen Verkäufer und Einkäufer ins Spiel. Beispiel: „Lieber Herr Verkäufer, was soll ich tun? Mir liegt ein interessantes Gegenangebot vor, ich würde das Geschäft aber gerne mit Ihnen als langjährigem guten Geschäftspartner abwickeln. Aber ich muss zunächst an unsere Einkaufsziele denken …“

Verkäuferreaktion: Die offensivste Variante: „Da können wir nicht mithalten, am besten, Sie bestellen sofort.“ Wenn der Einkäufer nur geblufft hat, muss er jetzt in irgendeiner Form
einlenken. Liegt tatsächlich ein besseres Angebot vor, wird der Verkäufer versuchen, dieses Angebot einzusehen oder zumindest genauere Details vom Einkäufer zu erfahren.

Beachten Sie: Nicht ganz ungefährlich beim Bluff, legitimes Vorgehen beim tatsächlichen Vorliegen eines besseren Angebots. Der Verkäufer erhält die Chance, darauf zu reagieren. Das ist fair.

5. Einkäufertrick: Lob für den Verkäufer

Durch Schmeicheleien und Lob für den Verkäufer soll eine besonders angenehme und positive Gesprächsatmosphäre aufgebaut werden, um so leichter bessere Konditionen zu erzielen.

Verkäuferreaktion: Fast jeder Mensch ist empfänglich für Lob und Liebenswürdigkeiten, selbst dann, wenn er ahnt, dass es nicht ganz ehrlich gemeint ist. Verkäuferantwort: „Vielen Dank für das Lob. Sie können sicher sein, Herr Einkäufer, dass ich mich auch in Zukunft dafür einsetze, Sie und Ihre Firma zufrieden zu stellen.“ Der Verkäufer hat so keinerlei Zugeständnisse gemacht. Lenkt der Einkäufer danach das Gespräch direkt auf die Preise, dann geht der Verkäufer am besten so vor: „Sie haben Recht, das Kosten-Nutzen-Verhältnis muss stimmen. Die letzten  abgewickelten Geschäfte zeigen deutlich, dass es bisher stimmte.“

Beachten Sie: Loben Sie einen Verkäufer nur dann, wenn es ehrlich gemeint ist und es auch tatsächlich etwas zu loben gibt.

6. Einkäufertrick: Die Verhandlung vertagen

Dem Verkäufer wird der Auftrag in Aussicht gestellt. Die endgültige Entscheidung wird jedoch verschoben und ein neuer Gesprächstermin vereinbart. Beim zweiten Treffen kommen Forderungen auf den Tisch aufgrund einer total geänderten Gesamtsituation. Die besseren Preise und Konditionen sind die Einstiegsbedingungen für die zweiten Gesprächsrunde.

Verkäuferreaktion: Nachgeben (Umfallen) bestärkt den Einkäufer, und er wird es immer wieder tun. Zugeständnisse sind nur dann sinnvoll, wenn der Einkäufer ebenfalls bereit ist nachzugeben.

Beachten Sie: Das Vertagen ist, mit all seinen Spielarten, eine der wirksamsten Verhandlungstaktiken.

7. Einkäufertrick: Vollendete Tatsachen

Es wird Skonto abgezogen, obwohl dies nicht ausdrücklich vereinbart wurde. Oder es wird ein höherer Skontosatz abgezogen als vereinbart wurde.

Verkäuferreaktion: Widersprechen. Standhaft bleiben. Getroffene Vereinbarungen dem Kunden schriftlich bestätigen.

Beachten Sie: Grundsätzlich gilt: Es wird nur das abgezogen, was auch vereinbart wurde. Wenn Sie einen Lieferanten vor vollendete Tatsachen stellen wollen, müssen Sie sicher sein, dass Sie es sich dort leisten können.

8. Einkäufertrick: Die voreilige Bestätigung

Der Einkäufer bestätigt schriftlich das Ergebnis der letzten Gesprächsrunde mit dem Verkäufer, wobei eine endgültige Entscheidung noch nicht gefallen ist. In der Bestätigung stehen Zugeständnisse und Preise, die so nicht vereinbart wurden. Der Einkäufer hofft auf Erinnerungslücken beim Verkäufer oder auf das Nichtlesen der Bestätigung.

Verkäuferreaktion: Schriftlich und höflich widersprechen. Beispiel: „Die Verhandlungspunkte … sind nicht korrekt wiedergegeben. Es wurde Folgendes vereinbart: …“

Beachten Sie: Mit solchen Tricks zu arbeiten ist kein guter Einkaufsstil.

9. Einkaufstrick: Unnachgiebig fordern und beharren

Der Einkäufer wiederholt ausdauernd seine Forderungen, in der Hoffnung, dass der Verkäufer nach einiger Zeit entnervt nachgibt.

Verkäuferreaktion: Gespräch vertagen und standhaft bleiben. Verkäufer, die sich zu überhöhten Zugeständnissen drängen lassen, haben in der Zukunft bei diesen Einkäufern immer einen schweren Stand.

Beachten Sie: Hier brauchen Sie Fingerspitzengefühl. Einkäufer werden dafür bezahlt, Lieferanten zu fordern. Jeder Verkäufer hat das Recht „Nein“ zu sagen.

10. Einkäufertrick: Andere Wettbewerber preisgeben

Der Verkäufer wird im Gespräch aufgefordert, direkte Konkurrenten zu nennen. Der Hintergrund dieses Manövers:

1. Einschüchterung des Verkäufers.

2. Es sollen tatsächlich Konkurrenzangebote geprüft werden.

Verkäuferreaktion: Dem Einkäufer werden ruhig und selbstbewusst „Allerweltskonkurrenten“ genannt, die in der Regel keine Gefahr darstellen. Eine weitere zentrale Frage: „Wie wichtig ist der Kunde?“

Beachten Sie: Zum Einschüchtern ungeeignet und auch sonst wenig hilfreich.

Viele Verkäufer bekommen in Verkäufertrainings die folgenden 3 Dinge mit auf den Weg:

1. Kämpfe um jedes Zugeständnis, das du machst.

2. Sag „Nein“ und bleib dabei, wenn das Entgegenkommen mehr kostet, als es einbringt.

3. Nimm das Verhalten deines Verhandlungspartners nicht persönlich.

Beachten Sie: Diese Grundsätze eignen sich auch mit umgedrehten Vorzeichen für Einkäufer.

Fazit: Der Begriff „Trick“ ist häufig negativ besetzt. Verkaufstrainer benutzen ihn gerne in Zusammenhang mit dem Einkäufer-Verhalten. Treffender und wertneutraler ist der Begriff „Taktik“. Durch ein bewusstes Verhalten die eigenen Gesprächsziele erreichen, das ist das, was beide, Einkäufer und Verkäufer, wollen. Hinzu kommt dann noch die Fairness, also die Frage, was ist erlaubt und was nicht? Letztlich eine sehr individuelle und subjektive Angelegenheit.

So bereiten Sie sich richtig auf die Jahresgespräche mit Hauptlieferanten vor

Es wird Zeit, sich auf die Rahmengespräche mit den wichtigsten Lieferanten vorzubereiten. In einer Seminareinladung für Verkäufer war kürzlich zu lesen: „… Die Einkäufer bitten deshalb noch massiver zur Kasse … Verkaufsführungskräfte, die nicht optimal vorbereitet in die Jahresgespräche gehen, werden gnadenlos über den Tisch gezogen.“ Sie können davon ausgehen, dass viele Ihrer Gesprächspartner sich sehr gründlich auf die Jahresgespräche mit Ihnen vorbereiten. Eine große Hürde für solche Gespräche ist die Angst, sowohl auf Einkäufer- als auch auf Verkäuferseite. Aus Angst entstehen Nervosität und Unsicherheit.

Diese Unsicherheit führt dann zu Fehlern in der Verhandlung – die Verhandlungsziele werden nicht oder nicht vollständig erreicht.

Beachten Sie: Wer die Ruhe verliert, verliert die Übersicht!

Der unsichere Einkäufer …

… fühlt sich unbehaglich, wenn er seine Forderungen stellen und begründen muss.

… ist nicht mit der Markt- und Branchen- sowie der Kostensituation seiner Lieferanten vertraut.

… kennt den Materialaufwand, die Lohnkosten und die Fertigungs-, Transport- und Vertriebskosten seiner Hauptlieferanten nicht.

… hat eine falsche Einstellung zum Verhandeln und kennt die „Marktspielregeln“ nicht genügend.

… mag die unvermeidliche Konfrontation mit dem Verkäufer in der Jahresverhandlung nicht.

… ist unzureichend ausgebildet und vorbereitet.

… hat Angst vor den Fehlern, die er in der Verhandlung macht.

Gut vorbereitet in 5 Schritten

Beantworten Sie gründlich die folgenden Fragen in den 5 Kategorien der Praxis-Checkliste und Sie sind bestens für die Jahresverhandlungen vorbereitet.

1. Ihre Jahresgesprächs-Strategie

Wie sind die aktuellen Konditionen bei diesem Lieferanten?

Was wurde in der letzten Jahresverhandlung gefordert und noch nicht vom Lieferanten akzeptiert?

Welche neuen und zusätzlichen Forderungen sollen gestellt werden?

Welche neuen Entwicklungen gibt es in der Branche des Lieferanten und deren Umfeld?

Wie stark ist unsere Verhandlungsposition?

Mit welchen Taktiken sollen die ei unsere Forderungen?

Welche Einwände sind wahrscheinlich und wie können diese entkräftet werden?

Welche Alternativen gibt es zu diesem Lieferanten?

2. Das Erstellen einer professionellen Präsentationsunterlage

Wie soll die Gesprächsagenda aufgebaut sein?

Wie hat sich das Einkaufsvolumen in den letzten 3 Jahren entwickelt?

Wie sind die Ergebnisse der Lieferantenbewertung?

Welche besonderen Vorfälle gab es?

Wie sollen diese Daten visualisiert werden?

Welche Medien sollen in der Verhandlung eingesetzt werden?

3. Das Verhandlungsgespräch effektiv planen

Welche Gesprächspartner schickt der Lieferant?

Welche Wünsche, Erwartungen und Vorstellungen hat der Gesprächspartner?

Wie wollen wir die Beziehungs- und Inhaltsebene für unsere Verhandlungsziele nutzen?

Welche funktionsbedingten Bedürfnisse hat der Gesprächspartner?

Wer nimmt lieferantenseitig an der Verhandlung teil und wer aus unserem Unternehmen?

Wie soll der Verhandlungsstart aussehen?

4. Das Jahresgespräch gekonnt führen

Wann soll mit der Präsentation der Unterlagen begonnen werden?

Welche Präsentationstechnik soll zum Einsatz kommen?

Welche Fragen sollen gestellt werden?

Was ist das richtige Verhalten bei Gesprächsstörungen?

Wann ist eine „Auszeit“ angebracht?

Wie kann mit Einwänden und Gegenargumenten geschickt umgegangen werden?

Wie kann eine überzogene Abwehrhaltung des Lieferanten abgebaut werden?

Welchen Termin wollen Sie im Falle eines Vertagens vorschlagen?

5. Die Verhandlungsergebnisse absichern

Wie wollen Sie die Ergebnisse der Jahresverhandlung bestätigen?

Wer soll den Vertragsentwurf vorbereiten?

Welche „Fallen“ gibt es im Vertragsentwurf des Lieferanten?

Was der Wechsel vom Käufer- zum Verkäufermarkt für Ihre tägliche Arbeit bedeutet

Liefertermin für elektronische Bauteile in 40 Wochen, Rohmaterial in fünf Monaten erhältlich. Viele Einkäufer kennen diese oder ähnliche Situationen. Der Wechsel von Käufer zu Verkäufermärkten und umgekehrt ist nichts Neues und vollzieht sich in wiederkehrenden Zyklen. Jeder Einkäufer und jede Firma muss sich auf wechselnde Marktsituationen rechtzeitig und flexibel einstellen. Die folgenden Punkte gewinnen in Verkäufermärkten einen besonderen Stellenwert:

1. Der gute Draht zum Lieferanten:

An diesem Punkt zeigt sich, dass die Art und Weise, wie Lieferanten behandelt werden, auch langfristig wirkt. Einkäufer, die ohne Fingerspitzengefühl geordert haben oder vielleicht sogar die Brechstange benutzt haben, dürfen jetzt nicht erwarten, bevorzugt von den Lieferanten behandelt zu werden.

2. Den Einkaufsradius erweitern:

Wie groß der Marktdurchblick des Einkaufs ist, zeigt sich besonders in Verkäufermärkten. Neue Marktsituationen eröffnen auch neue Chancen. Auf breiter Front steigende Einkaufspreise motiviert die Geschäftsleitung vielleicht viel stärker, Zeit und Geld in den Ausbau des internationalen Einkaufs zu investieren. Die Erkundung neuer Einkaufsmärkte eröffnet die Chance zu Einkaufskostensenkungen.

Beachten Sie: Jede Einkaufsabteilung kann durch professionelle Lieferantensuche deutlich die Einkaufskosten senken.

3. Produktspezifikation auf dem Prüfstand:

Neue Situationen in den Märkten können den Blick auch nach innen lenken. Die einzukaufenden Produkte sind gründlich zu hinterfragen. Muss es wirklich die „vergoldete Ausführung“ sein oder reicht nicht auch die Standardvariante? Gespräche im eigenen Haus und mit den Lieferanten zahlen sich immer aus.

Fazit: In jeder Marktsituation können Einkaufserfolge erzielt werden. Unverzichtbar dafür ist ein ausgeprägter Erfolgswille und der Einsatz der richtigen Einkaufswerkzeuge.

Seit „Logistikergedenken“ suchen Unternehmen nach der leistungsfähigsten Methode der Ein- und Auslagerung von Gütern. Bisher waren die Daten der Lagerhaltung schwierig zu erfassen und zu verarbeiten, doch inzwischen hat die Technik einen Stand erreicht, der alle erforderlichen Daten über das Lager sowie dessen Bewegungen speichert und damit eine weiterführende Bewegungsanalyse erlaubt.

Wichtig ist dabei die richtige Interpretation der Ergebnisse, damit mögliche Fehler der Analysen erkannt und ausgemerzt werden können. Die Lagerhaltung richtig zu dimensionieren bedeutet, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen, damit die Lagerplätze die passenden Artikel in ausreichender Menge erhalten.

Die folgenden 10 Schritte werden Ihnen helfen, diesen Prozess gemeinsam mit Ihrem Lagerverantwortlichen effektiv zu bearbeiten:

1. Definieren Sie ein Ziel

Ein mögliches Ziel der Lageroptimierung kann z. B. sein, die Wege für das Kommissionieren und den Nachschub zu reduzieren. Möglicherweise versuchen Sie auch, die 20 % der Lagerplätze zu optimieren, die 80 % Ihres Geschäftes ausmachen.

Was auch immer Ihr Ziel ist: Vor Beginn einer Analyse müssen Sie es definieren und auch quantifizieren. Tätigkeiten und Analysen, die sich nicht an einem eindeutig definierten Ziel ausrichten, sind nicht zielführend und daher nur eine kostspielige Vergeudung Ihrer Zeit.

2. Überprüfen Sie die Datengenauigkeit

Daten zu erhalten, die wirklich dokumentieren, was im Betrieb vor sich geht, ist manchmal der schwierigste Schritt. Zuerst müssen die Daten von der richtigen Quelle erfasst werden. Daten vom ERP-System und von Ihrem Lagerverwaltungssystem müssen nicht notwendigerweise übereinstimmen. Im nächsten Schritt müssen Sie die Daten bereinigen, z. B. um Aufträge, die fehlerhaft waren oder die nicht mit dem ERP-System verarbeitet wurden.

Die Daten sollten ausreichen, um Ihre Abläufe über einen längeren Zeitraum repräsentativ und korrekt widerzuspiegeln. Denken Sie dabei auch an die manchmal nicht so offensichtlichen Nachfragen, die Spitzen in Ihrem Bereich verursachen, wie saisonale Nachfrage, Produkteinführungen oder Promotion- Aktionen.

Sie benötigen diese bereinigten Daten dringend, um die Realität korrekt abbilden und die Vorgänge in Ihrem Lager beurteilen zu können. Schlechte Daten führen jedes Mal zu schlechten Resultaten — ungeachtet dessen, wie vollständig Ihre Analyse ist.

3. Gewinnen Sie einen Überblick über die Möglichkeiten

Suchen Sie am Markt nach der richtigen Methode und der dazu passenden Technik für Ihren Betrieb. Es gibt eine breite Vielzahl von Lagersystemen und Kommissioniermethoden — alle mit unterschiedlichen Eigenschaften. Um herauszufinden, wie Sie die Vielzahl der Möglichkeiten eingrenzen können, stellen Sie sich folgende Fragen:

l Soll es die Methode „Ware zum  Mann“ oder „Mann zur Ware“ sein?

l Haben Sie durchweg Produkte mit weitgehend gleicher Größe oder eine breite Vielzahl von unterschiedlichen Größen?

l Was sind Ihre Anforderungen an eine Förderstrecke?

l Benötigen Sie ein System, das flexibel genug ist, um kurzfristig die Kommissionierleistung   steigern zu können?

l Wie flexibel muss die Anlage sein, um sich verändernden Bedingungen gerecht werden zu können?

l Können Picken und Auffüllen gleichzeitig auftreten?

4. Entwickeln Sie eine passende Lösung für das Lager

Wenn Sie die möglichen Alternativen kennen, müssen Sie im nächsten Schritt prüfen, welche die Logistik des Unternehmens am besten unterstützt. Nicht alle Lösungen passen zu allen Situationen.

l Brauchen Sie eine strikte Chargenkontrolle oder müssen Sie die FIFORegel befolgen?

l Soll Ihr System den Versandkarton zur Pickstation bringen oder holt sich der Kommissionierer selbst die Transportverpackung?

l Kommissionieren Sie auftragsweise oder führen Sie die Artikel eines Auftrags aus unterschiedlichen Kommissionierzonen zusammen — oder setzen Sie beide Methoden ein?

5. Beachten Sie die Prognosen

Historische Daten können möglicherweise nicht die Zukunft der Lagerplätze und der Umschlagshäufigkeit bestimmen. Die Nachfrage nach bestimmten Produkten kann sich sehr schnell ändern, wenn Sonderaktionen geplant sind oder andere Produkte als bisher vermarktet werden. Umgekehrt kann der Umschlag von Teilen zurückgehen, z. B. weil Produkte eingestellt werden. Logischerweise können diese geplanten Änderungen nicht in den Daten aus der Vergangenheit reflektiert werden. Womöglich sind Ihnen jedoch Prognose-Informationen direkt zugänglich.

Deshalb ist es für die Lagerhaltung unabdingbar, sich mit anderen Abteilungen wie Vertrieb, Marketing oder Forschung und Entwicklung abzustimmen. Lassen Sie sich die Jahres- oder Saisonplanung des Einkaufs und des Vertriebs geben. Als Logistiker können Sie schließlich nicht von der Hand in den Mund leben. Ein Mindestmaß an Planung ist unabdingbar.

6. Stellen Sie die Umschlagshäufigkeit fest

Die beste Lagereinteilung kann wirkungslos sein, wenn nicht genügend Kapazität für den Nachschub vorhanden ist. Der Aufwand für den Nachschub bestimmt, welche Menge eines Artikels im Kommissionierlager vorrätig sein soll. Mehr Platz für diese Artikel ermöglicht, mit geringerem Aufwand zu arbeiten und mehr Artikel auf kleinerem Raum zu lagern. Für bestimmte Artikel ist es erforderlich, eine Mindestmenge im Kommissionierlager zu haben, damit der Picker nie ins Leere greift. Für andere Teile kann die durchschnittliche  Nachfragemenge einer zu definierenden Periode  vorgehalten werden. Damit ist sichergestellt, dass genügend Vorrat vorhanden ist, um die voraussichtliche Nachfrage bedienen zu können. Der vorhandene Lagerplatz sollte aber beim Auffüllen der A- und B-Artikel immer ausgenutzt werden.

7. Machen Sie einen Realitäts-Check

Gehen Sie zur Ausgangssituation zurück und überprüfen Sie Ihre Annahmen. Ein Computer weiß nicht, ob unterschiedliche Einzelteile häufig zusammen bestellt werden, wie Sie die Arbeitsbelastung verteilen oder ob Sie Artikel in unterschiedlichen Bereichen lagern wollen.

Bei einer maschinellen Lagerplatzvergabe hat das System Artikel möglicherweise ungeeigneten Plätzen zugewiesen. Sie wollen vielleicht die Lagerfläche eines Produktes vergrößern, etwa bei Schnelldrehern, oder auch verringern. Teile mit geringen Abmessungen sollten Sie sinnvollerweise in kleineren Lagerplätzen unterbringen und die großen Lagerplätze für schnell drehende Teile verwenden.

Tipp: Checken Sie wöchentlich die aktuellen Lagerbewegungen

Damit sind Sie sofort in der Lage zu beurteilen, ob die Lagerplatzvergabe optimal ist. Da Sie ständig die aktuellen Lagerbewegungen und den Lagerplatz im Auge behalten müssen, sollten Sie sich diese Liste etwa einmal wöchentlich erstellen lassen. Eine zweite Liste dokumentiert Ihnen die Artikel, die oft zusammen bestellt werden. Mit diesen Angaben können Sie Ihre Lagerlogistik zusätzlich optimieren. Moderne IT-Systeme liefern diese  Daten.

8. Wählen Sie einen günstigen Zeitpunkt aus

Denken Sie Ihren Umgestaltungsprozess Schritt für Schritt durch. Bilden Sie Kommissionieraufträge, um alle Zonen gleichmäßig auszulasten — oder wollen Sie zulassen, dass die eingehenden Aufträge Ihre Abläufe bestimmen und so unter Umständen Raubbau in Ihrer Logistik betrieben wird? Bei einer nachlassenden Nachfrage mag die letztgenannte Methode nicht allzu nachteilig sein, aber wenn das Geschäft brummt, ist das sehr ineffizient. Liefert Ihre Software die Funktionalität, die Sie benötigen, um die Teile effizient umzulagern? Nehmen Sie nicht an, dass Sie einen Schalter umlegen können und Ihr IT-System dadurch über Nacht die Plätze rekonfiguriert. Abhängig von der Art der Ausstattung kann eine neue Lagerplatzvergabe inklusive Umlagerung zusätzlich zum

Tagesgeschäft einige Zeit in Anspruch nehmen. Ideal ist es also, wenn Sie eine saisonale Ruhepause nutzen, um in dieser Zeit die Lagerplätze zu optimieren.

9. Leisten Sie sich ein Reengineering

Ihre Analyse ist natürlich sinnlos, wenn Sie die gewonnenen Erkenntnisse nicht im Rahmen eines Reengineering — auch Lagermodernisierung genannt — umsetzen. Es gibt niemals eine wirklich günstige Zeit, um das Lager zu modernisieren. Für ein schnell wachsendes oder sich änderndes Geschäft wird es jedoch auch nie einen besseren Zeitpunkt geben als gerade heute. Implementieren Sie jetzt zukunfts- und leistungsfähige Abläufe, um das Wachstum Ihres Betriebs zu unterstützen. Sie müssen darauf achten, dass die Logistik nicht zum Nadelöhr wird. Oft genug habe ich erlebt, dass es nicht möglich war, die sich bietenden Chancen am Markt auszuschöpfen, weil die IT-Systeme veraltet und nicht an sich verändernde Situationen und Ansprüche anzupassen waren. Das Management hatte diesem Bereich zu wenig Beachtung geschenkt und Investitionen in die Zukunft nicht bewilligt.

10. Analysieren Sie die Ergebnisse

Vor der Neustrukturierung wählen Sie einige typische Leistungskennzahlen aus und dokumentieren die Leistungen der bisherigen Tätigkeiten. Nach Abschluss der Modernisierung vergleichen Sie die Kennzahlen mit den neuen Abläufen. Jetzt haben Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen schwarz auf weiß.

Zu guter Letzt: Etablieren Sie die regelmäßige Analyse Ihrer Abläufe

Alle Firmen profitieren von kontinuierlichen Verbesserungen in ihrer Logistik und in der gesamten Versorgungskette (Supply Chain). Die Lageroptimierung sollte eine Schlüsselinitiative innerhalb dieser Bemühungen sein. Werten Sie ständig die aktuellen Lagerdaten aus und führen Sie Verbesserungen durch, die Sie zeitlich in einen Projektplan einordnen, um den Betrieb zu optimieren. Wie häufig Sie Ihre Daten analysieren, hängt von dem Geschäft Ihrer Firma ab. Händler mit saisonalen Artikeln werden wegen des Wechsels der Jahreszeiten und wegen neu eingeführter Produkte eine Analyse häufiger durchführen als Händler mit Produkten des täglichen Bedarfs und geringen Innovationen.

Unternehmen aus Industrie und Handel werden aufgrund der anhaltenden Globalisierung sowie der damit einhergehenden raschen Veränderung in den Beschaffungs- und Vertriebsmärkten mehr und mehr gezwungen werden, ihre Logistik-/ Frachtkosten unter Kontrolle zu halten. Das wissen Sie als Logistikleiter natürlich am besten. Doch nach wie vor ist es so, dass gerade diese Kosten — gemessen am Einkaufsvolumen der Unternehmen — eine untergeordnete Rolle spielen. Deshalb wird häufig das hier schlummernde Einsparpotenzial nicht genutzt.

Die jüngst aktualisierte Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft und Logistik e.V. (BME) hat gezeigt, wie groß die Kostenbandbreiten insbesondere im See- (bis 250 %) und Luftfrachtbereich (bis 200 %) sind. Die Straßenfrachten weisen eine eher mittlere Bandbreite auf. Diese Zahlen machen klar, welche Einsparmöglichkeiten hier vorhanden sind.

Beachten Sie: Nicht allein die externen Frachtkosten, sondern auch die internen Gemeinkosten stehen Ihnen als Optimierungsansatz zur Verfügung.

Problem: Organisation und Technik

In Großunternehmen werden oft Heerscharen von Frachteinkäufern beschäftigt, die mit einem enorm hohen administrativen Aufwand die Logistik- /Frachtkosten transparent und möglichst niedrig zu halten versuchen. Zu erkennen ist hierbei, dass dieser Prozess eher statisch zu bewerten ist, da eine laufende, dynamische Überprüfung aufgrund des hohen manuellen Aufwandes nicht stattfinden kann.

Bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen kann man dagegen sehr oft feststellen, dass es keine eindeutige Verantwortlichkeit für den Frachtbereich gibt. Unter anderem liegt das daran, dass die Logistik in diesen Unternehmen noch sehr stark unterentwickelt ist und die Frachten im Beschaffungs- und Distributionsbereich in Sachen Zuständigkeit getrennt sind.

Gehört Ihr Unternehmen zu denjenigen, die sehr hohe See-/Luftfrachten haben, kann es sich auch lohnen, die Verträge auf den Prüfstand zu stellen. Gerade längerfristige Verträge wirken sich in der Regel nachteilig aus, da die See- und Luftfrachten oft starken Schwankungen unterliegen.

Tipp: Benennen Sie für die verschiedenen Frachtarten konkret Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, die aktuelle Preisstruktur ständig in Frage zu stellen und beispielsweise durch das Andocken an internetbasierten Ausschreibungsplattformen bei den Industrie- und Handelsunternehmen eine kontinuierliche Angebotsverbesserung zu erreichen.

Nutzen durch den E-Sourcing-Prozess

Die Zielsetzung bei der Nutzung einer solchen internetbasierten Ausschreibungsplattform liegt in der dynamischen Preisfindung und der gleichzeitigen Reduzierung des eigenen Aufwandes bei einem überschaubaren Investment. Diese elektronischen Portale und Marktplätze können für Sie damit ein strategisches Instrument im E-Sourcing- Prozess darstellen und ermöglichen Ihnen operativ das Handling internetbasierten Frachtmanagements inklusive verschiedener Marktpreisbildungssysteme für die Verkehrsträger Schiff, Flugzeug und LKW. Weitere Vorteile liegen in der Schnelligkeit der Umsetzung eines internetbasierten Tenders im Gegensatz zu einer herkömmlichen Ausschreibung, der nachhaltigen Fehlerreduktion der abgegebenen Gebote, der direkten Vergleichbarkeit und unmittelbaren Analysemöglichkeit sowie letztlich im Aufbau eines sauberen Prozessflow-Managements durch ein derartiges System.

Grundsätzliche Möglichkeiten und Funktionsweise

Grundsätzlich bieten sich Ihnen als Logistikverantwortlichem zwei Möglichkeiten für den Einsatz solcher Plattformen an. Erstens sind so genannte „Kontrakt-Tender“ möglich, die mehrmals jährlich (ein- bis viermal) ausgeschrieben werden. Hierzu wird ein enger Kreis von Logistikdienstleistern zur Ausschreibung eingeladen. Auch so genannte „Spot-Tender“ (mehrmals jährlich oder Projektgeschäfte) sind bei solchen Plattformen denkbar. Hierzu werden angeschlossene Dienstleister laufend aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Der Kunde gibt seinen Transportbedarf einmalig und in sehr effizienter Weise auf seinem Portal ein, automatisch werden die angeschlossenen Logistikdienstleister informiert und der aktuelle Marktpreis innerhalb der Ausschreibungszeit ermittelt.

Die Portale sind „geschlossene Systeme“: Der Kunde gibt den Kreis der Dienstleister vor, die an ein solches Portal anzuschließen sind. Aber nicht statisch: Immer wieder wird die  Performance der Dienstleister überprüft und der Kreis der Dienstleister für eine Anfrage erweitert oder verringert.

Suchen Sie gemeinsam mit den Lieferanten nach lohnenden Einsparpotenzialen

Schöpfen Sie aus dem großen Erfahrungsschatz Ihrer Lieferanten. Bitten Sie sie – schriftlich oder mündlich –, Ihnen Vorschläge zur Kostensenkung zu präsentieren. Die Kernfrage lautet: „Welche Veränderungen der bisherigen Spezifikation führen ohne Qualitätsverlust zur Kostensenkung?“ Bitten Sie Ihre Lieferanten, die folgenden 11 Prüfpunkte genauer unter die Lupe zu nehmen:

1. Welche alternativen Werkstoffe gibt es?
2. Können die Toleranzen geändert werden?
3. Kann die Konstruktion geändert werden?
4. Gibt es bessere Fertigungsmethoden?
5. Kann das Gewicht oder der Verschnitt reduziert werden?
6. Müssen Werkzeuge geändert werden?
7. Kann der Einsatz von Standard- und Normteilen verstärkt werden?
8. Gibt es bei der Verpackung Einsparpotenzial?
9. Muss der bisherige Prüfaufwand beibehalten werden?
10. Muss das Design beibehalten werden?
11.Wird in optimalen Losgrößen gefertigt?

Fazit: Schon der erfolgreich realisierte Vorschlag eines Lieferanten kann Ihrer Firma eine Menge Geld sparen helfen.

Der Umgang mit Preiserhöhungswünschen der Lieferanten gehört zum Tagesgeschäft im Einkauf. Die Wege, die Lieferanten einschlagen, um Ihre Kunden von zukünftigen Preissteigerungen zu informieren, sind unterschiedlich. Viele Lieferanten versenden standardisierte Preiserhöhungsschreiben, andere informieren Ihre Kunden mündlich über die neue Preisgestaltung. Aber die schleichenden Preiserhöhungen gibt es noch. Plötzlich auftauchende neue Preise in der Auftragsbestätigung oder sogar erst in der Rechnung sind auch heute noch im Einkauf anzutreffen. Es ist eine Selbstverständlichkeit, dass der Einkauf den Versuch, Preiserhöhungen schleichend durch die Hintertür durchzusetzen, nicht tolerieren kann. Mit Lieferanten, die so vorgehen, müssen Sie unbedingt über die „Einkaufs-Spielregeln“ sprechen.

Der Lieferant schlägt auf

Im Tennis zwingt der Aufschlag den Gegenspieler zur Reaktion. Der Lieferant, der seinem Kunden einen Preiserhöhungsbrief schickt, schlägt auf. Der Verkäufer agiert, der Einkäufer muss reagieren. Wenn Sie einen Preiserhöhungsbrief auf dem Tisch liegen haben, lautet das erste Ziel: „Wie komme ich wieder in die agierende Position?“

Praxis-Tipp: Am besten beantworten Sie Preiserhöhungsbriefe Ihrer Lieferanten mit einem Aktionsbrief. Der Aktionsbrief bewirkt durch seinen Inhalt, dass sich der Lieferant mit Ihren „Aufschlägen“ auseinander setzt und nicht Sie mit seinen „Aufschlägen“. Psychologisch betrachtet ist dies ein großer und wichtiger Unterschied. Übernehmen Sie die folgenden 3 goldenen Regeln zur Preiserhöhungsabwehr in Ihre tägliche Einkaufspraxis:

1. Beantworten Sie jeden Preiserhöhungswunsch Ihrer Lieferanten schriftlich mit einem Aktionsbrief. Sie verschaffen sich dadurch etwas mehr Zeit.

Beachten Sie: Versenden Sie Aktionsbriefe nicht per Fax oder EMail. Ein Brief ist zwar teurer und langsamer, wirkt aber viel nachhaltiger.

2. Fordern Sie Ihren Lieferanten auf, seine Preiserhöhung detailliert zu begründen. Fragen Sie nach konkreten Beweisen, z. B. Eingangsrechnungen seiner Vorlieferanten.

3. Bereiten Sie sich gut auf die Antwort (Reaktion) Ihrer Lieferanten vor. Lieferanten, die Ihr Schreiben nicht beantworten, müssen Sie daran erinnern.

Praxis-Tipp: Berücksichtigen Sie bei Ihrer Preiserhöhungsabwehr die Ergebnisse der ABC-Analyse. Die Lieferanten, die das meiste Geld von Ihnen bekommen, haben immer Vorrang.

Lassen Sie nicht locker

Die Antworten auf Ihre Aktionsbriefe beinhalten mehr oder weniger überzeugende Begründungen für die angekündigten Preiserhöhungen. Es ist klar, dass Verkäufer ihre Forderungen verteidigen. Sie als Einkäufer verteidigen die Ertragsseite Ihrer Firma. Ganz gleich, ob der Lieferant mit Ihnen telefoniert oder persönlich bei Ihnen am Verhandlungstisch sitzt, stellen Sie ihm diese Fragen:

1.Welche konkreten Maßnahmen ergreift Ihre Firma, um die Verkaufspreise stabil zu halten?

2.Wie können wir Sie unterstützen, um Preissteigerungen zu verhindern?

3.Wo können wir Sie unterstützen, um Preissteigerungen zu vermeiden?

Geben Sie sich nicht mit Ausweichmanövern und allgemeinen, ausweichenden Antworten auf diese Fragen zufrieden. Bleiben Sie hartnäckig! Will oder kann Ihr Geschäftspartner diese Fragen nicht beantworten, fragen Sie ihn sofort, wer aus seiner Firma Ihnen konkret weiterhelfen kann.

Mit dieser Frage erwischen Sie viele Lieferanten auf dem falschen Fuß. Besonders interessant ist es, wenn Sie mit dem Verkäufer über seine gestiegenen Einkaufskosten sprechen. In fast allen Preiserhöhungsbriefen werden als Begründung die gestiegenen Kosten auf der eigenen Lieferantenseite genannt. Fragen Sie Ihren Lieferanten direkt, was er einkaufsseitig getan hat, um Preissteigerungen zu verhindern. Fragen Sie ihn, ob sein Einkauf professionell ausgebildet ist. Fragen Sie ihn, ob seine Einkäufer ein Konzept zur Preissteigerungsabwehr besitzen und anwenden. Kann oder will ein Verkäufer auf Ihre Frage nicht antworten, dann bitten Sie ihn, Ihnen die Durchwahl des Einkaufsleiters zu nennen. Das Gespräch unter Einkaufspraktikern ist in diesem Fall sowieso viel effektiver.

Beachten Sie: Viele Verkäufer wissen nicht, wie in der eigenen Firma eingekauft wird.

Wer fragt, agiert

Sie können Ihrem Lieferanten jede Frage stellen. Auch keine Antwort eines Verkäufers auf eine Ihrer Fragen ist eine Antwort. Fragen Sie Ihre Verkäufer, …

• ..welche Produkte auf ihrer Einkaufsseite teurer geworden sind?
• ..wie viel Lagerbestand zu alten Preisen noch bei ihm vorhanden ist?
• ..um wie viel Prozent die Produkte einkaufsseitig teurer geworden sind?
• ..ab welchem Zeitpunkt seine Vorprodukte teurer geworden sind?
• ..was er getan hat, um Preissteigerungen für seine Kunden zu vermeiden?
• ..wie er zukünftig Preissteigerungen bei seinen Lieferanten verhindern will?
• ..welche Alternativen er für seine kostentreibenden Lieferanten gefunden hat?

Sie haben erkannt, worum es geht. Ziel dieser Fragen ist es herauszufinden, wie gut Ihr Gesprächspartner wirklich vorbereitet ist, und das Gespräch weg von Allgemeinplätzen hin zu konkreten Zahlen und Fakten zu bringen.

Praxis-Tipp: Das aktuelle Preisbarometer in jeder Ausgabe des „Einkaufsmanagers“ liefert Ihnen hier wertvolle Informationen für Ihre Preisverhandlungen. Mit Hilfe dieser Marktdaten können Sie die Entwicklungen in den Einkaufsmärkten Ihrer Lieferanten und selbstverständlich in den eigenen Einkaufsmärkten verfolgen. Lassen Sie es nicht zu, dass Lieferanten bei Ihnen die Verkaufspreise überdurchschnittlich erhöhen.

Fazit: Der moderne Einkäufer nimmt Preiserhöhungen und andere Leistungsänderungswünsche der Lieferanten nicht einfach hin. Er fordert seine Lieferanten aktiv auf, sämtliche Kostensenkungspotenziale aufzustöbern und konsequent auszuschöpfen.

Warum die Beschaffung sämtlicher Produkte und Dienstleistungen in die Hände des Einkaufs gehört

Die Notwendigkeit, die Einkaufskosten weiter zu senken, wird auf dem globalisierten Markt immer entscheidender für die Wettbewerbsfähigkeit. Auch die Zerlegung des Einkaufs in strategische und operative Aufgaben wird dadurch noch bedeutsamer. Um die Ertragslage zu sichern, darf eine Geschäftsleitung das große Einsparpotenzial der Einkaufskosten nicht vergessen. Der einseitige Abbau von Personalkosten reicht aus, um vielleicht Bilanzkosmetik zu betreiben – solche Schlankheitskuren können jedoch sehr schnell zur Magersucht verkommen.
Nutzen Sie die nächsten Monate, um die strategische Ausrichtung des Einkaufs weiter voranzutreiben.

Wo liegt die Einkaufsverantwortung?

Die strategische Bedeutung des Einkaufs in einer Firma lässt sich sehr einfach herausfinden, wenn die Frage „Wo liegt die Einkaufsverantwortung?“ beantwortet wird. In vielen Unternehmen ist die Einkaufsverantwortung über das Unternehmen verteilt. Vergleicht man dazu die Verkaufsverantwortung, so ist diese fast nie aufgesplittet. Chefsekretärinnen, Marketingspezialisten und Computerexperten dürfen im Normalfall nicht verkaufen – ja, besitzen noch nicht mal direkten Kundenkontakt. Allerdings haben diese drei beispielhaft genannten Bereiche in sehr vielen Firmen Einkaufsverantwortung und geben übers Jahr gesehen fünf- bis sechsstellige Summen aus. Die Verkaufs-Verantwortung einer Firma liegt deswegen in den Händen der Verkäufer, weil diese speziell dafür ausgebildet sind und das nötige Know-how für ihre Aufgabe besitzen.

Warum gilt diese sinnvolle Regelung nicht auch für den Einkäufer? Einkaufen ist nicht leichter oder schwerer als verkaufen. Professionelles Einkaufen bedeutet mehr als eine Bestellung zu
schreiben. Besitzt der Einkauf die alleinige Einkaufsverantwortung im Unternehmen, so kann das von vielen Firmen praktizierte „Verkaufen-durch-die-Hintertür“ (Back-door Selling) verhindert werden. Viele Verkäufer praktizieren diese Verkaufstechnik sehr erfolgreich, indem sie ihre Produkte beim Kunden platzieren, mit der Technik alles klar machen und den Einkauf außen vorlassen.

Beachten Sie: Alle Mitarbeiter einer Firma müssen sich darüber im Klaren sein, welche betriebswirtschaftlichen Folgen ihr persönliches Handeln hat. Die Einkaufsverantwortung zu zentralisieren, bedeutet nicht, dass der Einkauf alle Einkaufsvorgänge an sich reißt. Die Einkaufsverantwortung zu besitzen, bedeutet, sämtliche Beschaffungsvorgänge für Produkte und Dienstleistungen in Kosten sparende und Gewinn bringende Bahnen zu lenken. Es ist nichts dagegen einzuwenden, wenn die verschiedenen Betriebsabteilungen oder -stellen ihren Bürobedarf oder die Werkzeuge direkt beim Lieferanten bestellen. Allerdings müssen die Bestellungen durch den strategischen Einkauf dort platziert werden, wo es sinnvoll ist und wo Preise und Lieferkonditionen professionell ausgehandelt worden sind. Zahlreiche Mitarbeiter in den Firmen sind aufgrund ihrer Ausbildung und fehlender Einkaufserfahrung nicht in der Lage, erfolgreich einzukaufen. Geld ausgeben kann jeder – aber einkaufen?

Beachten Sie: Gehen Sie beim Verlagern der Einkaufsverantwortung behutsam vor. Betonen Sie das „Wir-Gefühl“. Überzeugen Sie die bisherigen „Einkäufer“ durch die erzielten Ergebnisse auch noch im Nachhinein von der Richtigkeit dieser Umstrukturierung.

Das Internet hilft, die Bestellabwicklung zu dezentralisieren

Durch den Aufbau von Web-Katalogen, in denen die Bedarfsträger die vorher festgelegten Produkte selbst bestellen können, wird der Einkauf von unproduktiven Routinearbeiten befreit. Der Einkauf legt die Inhalte des Produktkataloges fest, wählt die Lieferanten aus und verhandelt die gesamte Palette der Einkaufskonditionen. Dieses Vorgehen wird bereits in sehr vielen Firmen praktiziert – auch ohne Hilfe des Internets. Computergestützt ist dieses Verfahren selbstverständlich wesentlich komfortabler.

Fazit: Die Zentralisierung der Einkaufsverantwortung hilft einer Firma, enorme Kosten zu sparen. Überall dort, wo nicht durch Einkaufsprofis Aufträge an Lieferanten vergeben werden, wird Geld verschwendet.
Deshalb: Setzen Sie sich in Ihrer Firma persönlich dafür ein, die Einkaufsverantwortung zu zentralisieren.