Kostensteigerungen für den Warentransport kennen Sie als Logistikverantwortlicher sicherlich zur Genüge. Mit der Mautgebührentabelle und Dieselklauseln haben Ihnen Lieferanten und Transporteure sicherlich auch schon manche Sorge bereitet. Doch wie reagieren Sie, wenn ein langjähriger Partner oder Lieferant Sie plötzlich mit einer zusätzlichen Gewichtspauschale konfrontiert? Mit unserer systematischen Preiserhöhungs-Abwehr ist das kein Problem.

Bevor wir uns jedoch damit befassen, noch ein paar grundsätzliche Worte zur Preispolitik von Lieferanten und Transporteuren. Jedem ist klar, dass sich der Gewinn eines  Unternehmens nachhaltig durch ausgeklügelte Preisfindung und regelmäßige Preiserhöhungen steigern lässt. Verkauf und Marketing beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dem Thema „Pricing“. Denken Sie nur an die vielen Publikationen, die sich mit diesem Thema beschäftigen.

So bereiten clevere Geschäftspartner ihre Kunden langfristig auf anstehende Preissteigerungen vor und kündigen diese lange vor dem geplanten Termin mehrfach an. Die Devise heißt hier: „Die Kunden muss man lange weich kochen, bevor man ihnen in die Tasche greift!“ Das Ziel des ganzen Spiels ist, Ihnen den Eindruck zu vermitteln, dass eine solche Preiserhöhung unvermeidlich sei.

Dieser Mechanismus wird oft noch dadurch verstärkt, dass teilweise ganze Branchen – manchmal durch Verbände gesteuert – dasselbe Spiel mit Ihnen versuchen. Aktuell nehmen viele Unternehmen die gestiegenen Rohstoff- und Energiekosten zum Anlass, mit Preiserhöhungen an Sie heranzutreten.

Tipp: Schreiben Sie bei Verträgen auch immer Preise und Konditionen bis zu einem definierten Zeitpunkt fest!

Der konkrete Fall

Stellen Sie sich vor, es flattert Ihnen am 2. Oktober ein Schreiben Ihres Geschäftspartners ins Haus, in dem er Ihnen eine Preiserhöhung zum 1. Oktober avisiert. Der Brief ist obendrein nicht mit einem genauen Erstellungsdatum versehen, denn als Datum ist nur lapidar der September angegeben. Im Betreff erscheint das Wort „Logistikpauschale“, und im Lauftext klagt Ihr Partner über gestiegene Energie- und Treibstoffkosten, die er trotz Kostensenkungs- und Rationalisierungsmaßnahmen nicht in den Griff bekommt. Daher sehe  er sich gezwungen, eine Logistikpauschale zu erheben. Mit diesem Schreiben sollen Sie offensichtlich in die reagierende Position gedrängt werden. Doch lassen Sie das nicht zu! Nutzen Sie das Aktionsprinzip und reagieren Sie nicht nur mit einem – vom Partner sicherlich erwarteten – „Nein“ , sondern verbinden Sie Ihre schriftliche Ablehnung obendrein noch mit  einer oder auch mehreren Gegenforderungen.

Hier ein Entwurf, den Sie leicht an Ihre Anforderungen anpassen können:

„Sehr geehrte Damen und Herren, wir akzeptieren grundsätzlich keine allgemein formulierten, nichts sagenden Preiserhöhungsschreiben. Wir wundern uns, dass Sie bei der Dimension unserer Geschäftsbeziehung diesen Weg wählen. Sollten Sie entgegen unserer Erwartung Ihre Forderung aufrechterhalten, bitten wir um detaillierte Informationen zu Ihrer Kostenseite und Kalkulation. Wir finden dann sicherlich gemeinsam Lösungen, die das Anheben der Preise völlig überflüssig machen. Mit freundlichen Grüßen …“

Grundsätzlich sollten Sie in Zukunft jedem Preiserhöhungswunsch Ihrer Geschäftspartner innerhalb von 2 Tagen mit diesem Brief entgegentreten. Senden Sie diesen Brief direkt an den zuständigen Verkaufsleiter, bei kleineren Unternehmen an den Geschäftsführer. Hier sind Sie einerseits an der wirklich richtigen Adresse, andererseits denkt Ihr Betreuer zunächst immer an seine Provision und erst danach an das Wohl seiner Firma.

Bereiten Sie sich auf die folgenden Verhandlungen gut vor. Analysieren Sie zunächst die Ausgangssituation:

Situationsanalyse

Rechnen Sie genau aus, wie viel Geld der Geschäftspartner von Ihnen fordert.

Pauschale x Gewicht der Waren = Forderung

Nur so können Sie entscheiden, ob und mit welcher Intensität Sie ihm entgegentreten müssen.

Prüfen Sie, wie abhängig Sie von diesem Partner sind.

Klären Sie, ob Sie einen Ersatzlieferanten haben, den Sie – unter Umständen auch sofort – beauftragen können.

Tipp: Hier kann es sinnvoll sein, die Waren bzw. Dienstleistungen zunächst sogar teurer als beim bisherigen Lieferanten einzukaufen. Oft lenkt Ihr alter Partner dann ein!

Entscheiden Sie anhand der vorher ermittelten Summe, welchen Aufwand Sie zur Preiserhöhungs-Abwehr rechtfertigen können.

Legen Sie fest, wie Sie nach Ihrem Schreiben konkret gegen die  Preiserhöhungsforderungen agieren wollen.

Taktik festlegen

Im Idealfall gibt Ihr Geschäftspartner nach Ihren Schreiben schon auf und verzichtet auf die Preiserhöhung. Meist reagiert er mehr oder weniger ablehnend (manchmal auch empört, dabei will er Ihnen in die Firmenkasse greifen!) auf Ihr „Nein“ und Ihre Gegenforderung. Und jetzt haben Sie 3 grundsätzliche Alternativen:

Akzeptieren. Das sollten Sie wirklich nur dann tun, wenn es sich um „Peanuts“ handelt. Allerdings droht Ihnen dann der Wiederholungsfall, denn was einmal funktioniert hat, sollte schließlich auch ein zweites Mal klappen – unter Umständen wird es dann richtig teuer.

Beim „Nein“ bleiben. Verhandlungsprofis vertreten ihren Standpunkt. Testen Sie also die Durchsetzungskraft Ihres Geschäftspartners. Nehmen Sie sich viel Zeit für diese Verhandlungen, denn Ihr Partner wird derartige Gespräche sicherlich nicht so recht mögen.

Der Kompromiss. Oft wird die Geschichte aber in einem Kompromiss enden. Doch geben Sie nicht zu früh „klein bei“ und nicht bei zu vielen Dingen nach. Ihr Partner sollte Sie für jedes Entgegenkommen entsprechend honorieren. Das kann beispielsweise heißen: Sie akzeptieren die Preiserhöhung zumindest teilweise, dafür erhöht der Partner das Skonto und verschiebt die Preiserhöhung um 6 Monate. Lassen Sie sich Ihre Zugeständnisse richtiggehend abringen! Nur so wirken Sie weiteren Preiserhöhungen vor.

Ihr Einkauf steht künftig vor neuen Aufgaben. Grund ist die veränderte Wertschöpfungsstrategie: Viele  Unternehmen werden ihre Wertschöpfungstiefe in Zukunft weiter verringern – und 50 bis 80 Prozent des Produktwertes als Vorleistung einkaufen. Als Folge wird sich das Beschaffungsressort umorientieren:

● Im Einkauf steigt die Komplexität. Die Autoindustrie zeigt anderen Branchen ihre Zukunft: Beschafft werden nicht mehr einzelne Teile, sondern zu einbaufertigen Plattformen gebündelte Gruppen von Einzelteilen. Das verlangt vom Einkauf Hand-in-Hand-Zusammenarbeit mit den Zulieferern.

● Beschaffung dehnt sich auf neue Märkte aus. Auch viele Dienstleistungen werden künftig nicht mehr selbst erstellt, sondern eingekauft: Personalverwaltung, Entwicklungsleistungen, Beratung und IT-Management. Dafür braucht der Einkauf neue Fähigkeiten. Personelle Erweiterungen sind die Folge. Beispiele: Bei der Telekom etwa ist ein Ex-Unternehmensberater Einkäufer für Consulting-Leistungen, bei Renault ist eine Hotelfachfrau Einkäuferin für Incentive-Veranstaltungen und Reisen.

● Die Betrachtungsweise ändert sich – vom Nettopreis zu den Lebenszykluskosten. Gefragt ist nicht mehr nur Verhandlungsstärke in der Preisverhandlung des Erstkaufs, sondern die Fähigkeit, die günstigsten Kosten über die gesamte Nutzungsdauer der beschafften Leistung zu realisieren. Dafür braucht der Einkauf auch Controlling-Fähigkeiten.

Trendletter-Einschätzung: Einkäufer werden sich künftig am Leitbild des Value-Sourcing orientieren. Hier geht es darum, für ein zukaufs- und outsourcingintensives Unternehmen das beste Wert-Kosten-Verhältnis in der Beschaffung zu realisieren.

Was in Einkäufer-Seminaren von Trainern empfohlen wird

Verhandlungstrainings für Einkäufer gibt es reichlich. Grund genug, die dort empfohlenen taktischen Mittel einmal genauer unter die Lupe zu nehmen. Alle Verhandlungstaktiken verfolgen das gleiche Ziel: den Verhandlungserfolg für den Einkäufer zu erhöhen. Mit welchen Verhandlungstaktiken Sie bevorzugt arbeiten, ist auch eine Frage des persönlichen Geschmacks. Hinzu kommt, welcher Verhandlungsstil in Ihrer Firma gepflegt und erwartet wird. Was in einer Verhandlung bestens funktioniert, kann in einer anderen genau das falsche Instrument sein.

Wie immer in der zwischenmenschlichen Kommunikation sind auch hier Fingerspitzengefühl und praktisches psychologisches Geschick gefragt.

1. Drücken/Erpressen:

Es gibt sicher keinen Einkäufer, der diese Taktik noch nicht ausprobiert hat. Besonders häufig arbeiten junge und unerfahrene Einkäufer damit.

Beispiel: „Wenn Sie mir beim Preis nicht weiter entgegen kommen, dann muss ich woanders bestellen.“

Bewertung: Dieses alte „Sandkastenspiel“ der Verhandlungsführung (bekomme ich nicht das Förmchen, bewerfe ich dich mit Sand) ist fast immer ein Zeichen von Hilflosigkeit. Einkäufer, die so arbeiten, beherrschen oft keine anderen Verhandlungstechniken. Das Fatale daran ist, dass mit dieser Verhandlungstaktik tatsächlich auch Einkaufserfolge erzielt werden können. Es gibt immer wieder Verkäufer, die dem Einkäufer weiter entgegen kommen, nachdem dieser eine Drohung ausgesprochen hat. Dieses Entgegenkommen führt dann bei einigen Einkäufern zu der Annahme, dass dies eine universell einsetzbare Verhandlungstaktik ist. Bis sie auf den ersten Verkäufer stoßen, der sie abblitzen lässt. „Wenn Sie einen so guten Preis vorliegen haben, dann kaufen Sie schnell, bevor er es sich anders überlegt.“ Ein guter Verkäufer testet mit diesem Vorgehen, ob der Einkäufer blufft oder ob ein tatsächlich besseres Wettbewerbsangebot dahinter steht. Hat der Einkäufer gepokert und steht sogar keine Alternative zur Verfügung, hat er ein Eigentor geschossen. Erhält der Verkäufer den Auftrag nicht, war der Wettbewerb tatsächlich günstiger oder der Einkäufer kaufte bewusst bei einem teureren Lieferanten ein. Wie auch immer sich der Einkäufer verhält, der Verkäufer gewinnt wichtige Informationen. Der aktuelle Auftrag ist zwar verloren, aber wer für ein paar Prozentpunkte zum Wettbewerber wechselt, der kommt vielleicht auch für ein paar Prozentpunkte wieder zurück.

2. Zahlen und Fakten präsentieren:

„Wir haben ein Konkurrenzangebot, das ist um 7 % günstiger.“ „Ihre Rohstoffpreise sinken seit 2 Monaten deutlich.“ „Die gestiegenen Personalkosten müssen Sie durch Kostensenkungen in anderen Bereichen kompensieren.“

Bewertung: Argumente, die Sie auch noch detailliert belegen können, sind immer wirksam. Für jedes Argument lässt sich verkäuferseitig aber immer auch mindestens ein Gegenargument finden.

3. Mit Vorteilen motivieren:

Viele Verkäufer arbeiten mit dieser Technik, wenn sie ihre Kunden vom Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung überzeugen wollen. Auch Sie können damit arbeiten.

Beispiel: „Wenn Sie auf unsere Vorstellung eingehen, erhalten Sie unseren kompletten Jahresbedarf.“ Oder: „Das Geschäft zahlt sich für Sie aus: Sie gewinnen einen neuen Kunden.“

Bewertung: Sie machen dem Lieferanten klar, was er erhält, auch wenn er in bestimmten Punkten verzichten muss. Diese Methode ist immer einen Versuch wert und funktioniert bei manchen Verkäufern hervorragend. Andere scheinen dagegen immun gegen diese Taktik zu sein. Hier liegt eine andere Bedürfnisstruktur vor.

4. Das „Nein“:

Der Einkäufer ruft laut „Nein!“ und schlägt gleichzeitig mit der geballten Faust auf den Verhandlungstisch.

Bewertung: Sicher lässt sich der eine oder andere Verkäufer dadurch überraschen und erschrecken. Aber das war es dann auch schon. Das Nein ist eines der wichtigsten Wörter für Einkäufer in Verhandlungen. Unabhängig davon, wie das Nein sprachlich formuliert wird, zeigt es dem Verkäufer, dass sein Kunde mit den bisher gemachten Vorschlägen nicht einverstanden ist. Letztlich spielt das Wörtchen Nein die zentrale Rolle in jeder Verhandlung. Jede Seite versucht, aus dem Nein der anderen ein Ja zu machen. Einkäufer sind gut beraten, wenn sie sich niemals dazu hinreißen lassen, laut zu werden. Auch dann nicht, wenn es nur gespielt ist.

5. Die Salami-Taktik:

Sie kennen diese Methode aus der Politik. Sie wird auch die Technik der kleinen Schritte genannt. Beispiel: Preisreduzierung von 12 %, verteilt über 3 Jahre.

Bewertung: Stück für Stück tasten Sie sich an Ihr Ziel heran. Diese Methode funktioniert nach dem Motto: Ich komme dir ein bisschen entgegen und du kommst mir ein bisschen entgegen.

Diese Taktik macht nur dann Sinn, wenn man langfristig mit einem Lieferanten zusammenarbeiten kann und möchte.

6. Vollendete Tatsachen schaffen (fait accompli):

Der Lieferant wird hier vor vollendete Tatsachen gestellt.

Beispiel: Ein höherer Skonto-Abzug wird nicht vereinbart, sondern einfach abgezogen. Oder: „Wir gehen davon aus, dass Sie Ihre Preise innerhalb von 3 Monaten um 10 % senken. Nach Ablauf der 3 Monate reduzieren wir die Preise.“

Bewertung: Selbst wenn der Einkauf aufgrund seiner Position dem Lieferanten gegenüber die Möglichkeit hätte, so vorzugehen, es handelt sich in jedem Fall um schlechten und imageschädigenden Einkaufsstil.

7. Herdentrieb:

„Alle Lieferanten, mit denen wir bisher gesprochen haben, sind uns entgegen gekommen.“

Bewertung: Der Einkäufer versucht, den Verkäufer ins Abseits zu stellen. Da viele Menschen sich an der Masse orientieren, funktioniert diese Technik tatsächlich manchmal. In der Praxis hat sie sich besonders beim Durchsetzen von Zusatz- und Nebenleistungen bewährt.

8. Eingeschränkte Kompetenz:

Der Einkäufer behauptet, er darf nur Zugeständnisse bis zu einem bestimmten Punkt machen.

Beispiel: Sie verhandeln über eine Preiserhöhung und behaupten, dass Sie alles, was über eine Nullrunde hinausgeht, nicht akzeptieren dürfen. Ihr Vorgesetzter, der dies entscheiden könnte, befindet sich gerade auf einer längeren Geschäftsreise.

Bewertung: Der Einkäufer, der so vorgeht, degradiert sich selbst zum reinen Befehlsempfänger. Außerdem findet ein geschickter Verkäufer nach dem Gespräch mit einem einzigen Anruf in der Telefonzentrale heraus, ob der Einkaufsleiter tatsächlich verreist ist oder nicht. Finger weg von dieser Taktik.

9. Zeitdruck erzeugen:

„Ich vergebe den Auftrag heute Nachmittag – also genau in 5 Stunden (mit Blick auf die Armbanduhr).“ Verkäufer arbeiten öfter mit der „Ich-kann-das-nicht-entscheiden-Technik“.

Beispiel: „Über Preissenkungen entscheidet grundsätzlich unser Verkaufsleiter, und der ist im Moment schwer zu erreichen.“

Bewertung: Unabhängig von der verwendeten Verkäufertaktik lohnt sich ein Versuch, Zeitdruck zu erzeugen. Mit dieser Taktik wird beim Verkäufer die Angst geschürt, eine gute Gelegenheit zu verpassen und im Vergleich zu einem Wettbewerber zu langsam zu sein. Anders ausgedrückt:

Durch sein rasches Entscheiden hat er das Gefühl, einem Wettbewerber zuvorgekommen zu sein. Sagen Sie Ihrem Lieferanten: „Wenn wir uns jetzt einigen, nehmen Sie den Auftrag sofort mit nach Hause.“ Zusätzlich können Sie dem Verkäufer eine kleine Auszeit anbieten. Beispiel:

„Ich lasse sie jetzt 15 Minuten hier alleine, damit Sie sich in Ruhe alles überlegen und die Sache mit Ihrem Chef telefonisch besprechen können“.

10. Guter Einkäufer – böser Einkäufer:

Diese Taktik ist aus der Vernehmungspraxis von Strafverdächtigen abgeleitet. Ein Einkäufer mimt den „Guten“ (good guy), der andere den „Bösen“ (bad guy). Der böse Einkäufer versucht, den Lieferanten durch sein Auftreten einzuschüchtern. Plötzlich klingelt das Telefon im  Verhandlungszimmer, der Böse geht ans Telefon und verlässt daraufhin den Raum. Jetzt greift der gute Einkäufer ins Geschehen ein. Er entschuldigt sich für den cholerischen Anfall seines Kollegen und unterbreitet dem Verkäufer einen alternativen Vorschlag, in der Hoffnung, dass der Verkäufer im Vergleich zur Forderung des bösen Einkäufers darauf einsteigt.

Bewertung: Ein Einkaufstrainer bezeichnet diese Strategie als eine der besten und erfolgversprechendsten. Es gibt kaum eine Verhandlungstaktik, die dermaßen offensichtlich ist wie das Spiel „good guy – bad guy“. In jedem guten Verkaufstraining wird diese Einkäufertaktik auseinander genommen. Vielleicht wäre mancher Einkäufer besser Volksschauspieler geworden.

Fazit: Es gibt immer mehrere Wege, die in Einkaufsverhandlungen zum Ziel führen. Ganz gleich, was Sie in Verhandlungen einsetzen und ausprobieren, lassen Sie nie zu, dass man Ihnen vorwerfen kann, ein rüder oder unfairer Einkäufer zu sein. Es geht dabei nicht nur um Ihre persönliche Außenwirkung, sondern immer auch um das Image und den Ruf Ihrer Firma.

Stellen Sie schon jetzt die Weichen für überdurchschnittliche Einkaufserfolge
im nächsten Jahr

„Offensive“ ist ein militärischer Begriff. Die Definition im Duden lautet: „Planmäßig vorbereiteter Angriff einer Heeresgruppe“. Im Fußball ist die Offensive eine auf Angriff (Stürmen) ausgerichtete Spielweise. Betrachten wir es von der sportlichen Seite. Sie brauchen ein offensiv eingestelltes Einkaufsteam.
Beachten Sie: Aktion bringt mehr Erfolge als Reaktion.

Es ist klar, dass Aktionen, wenn sie gelingen sollen, gut vorbereitet sein müssen. Es ist aber auch klar, dass nur tatsächlich umgesetzte Einkaufsaktionen Erfolge bringen. Der Mensch neigt dazu, sich mehr vorzunehmen, als er dann tatsächlich auch umsetzt. Vorbereitung ist demnach wichtig, aber nie das Wichtigste. Die Phase 2, das Realisieren, bringt die Einkaufserfolge.

Der Aktionskalender für den Einkauf

Spitzenergebnisse im Einkauf sind weder Glück noch Zufall. Offensiv agierende Einkaufsabteilungen besitzen einen detaillierten Fahrplan zum Einkaufserfolg. Der Aktionskalender zeigt, durch welche Maßnahmen die Einkaufsziele der Firma schrittweise erreicht werden sollen. Beispiel: Aus dem Unternehmensziel „Kostensenkung” leitet sich das Einkaufsziel „Einkaufskosten senken“ ab. „Es werden keine Preiserhöhungen akzeptiert“, ist eine weitere Präzisierung des Einkaufsziels.
Beachten Sie: Das Erstellen des Aktionskalenders zwingt dazu, über Maßnahmen nachzudenken, die dafür sorgen, dass im Sinne der unternehmensspezifischen Einkaufsziele gearbeitet wird. Jede erfolgreich durchgeführte Einkaufsaktion unterstützt den Einkauf dabei, seine drei Hauptziele zu verwirklichen.

Der Fahrplan zum Erfolg

Der Aktionskalender ist ein konkreter Arbeits-Leitfaden für alle Einkaufsmitarbeiter einer Abteilung. Es ist sinnvoll, dass die Einkaufsleitung die geplanten Aktionen nicht einfach verordnet, sondern das gesamte Einkaufsteam in die Aktionsplanung mit einbezieht. Bei dieser Gelegenheit können Sie Ihren Mitarbeitern im Einkauf auch noch einmal den Sinn und Zweck von Einkaufsaktionen für den Unternehmenserfolg klar machen. Dies ist ganz besonders wichtig, wenn der Aktionskalender bisher nicht eingesetzt wurde. Damit die Aktion „Aktionskalender“ erfolgreich verläuft, müssen Sie die folgenden 7 Spielregeln einhalten:
1. Erstellen Sie den Aktionskalender immer schriftlich auf maximal einer DIN A4-Seite.
2. Nehmen Sie sich nicht zu viel vor. Wenn sich im Laufe des Jahres herausstellt, dass noch Luft für eine weitere Aktion besteht, dann nehmen Sie einfach eine neue hinzu.
Beachten Sie: Es sieht einfach nicht gut aus, wenn von beispielsweise 10 geplanten Einkaufsaktionen nur 5 realisiert werden.
3. Setzen Sie klare Prioritäten. Entscheiden Sie, welche 3 Einkaufsaktionen am wichtigsten sind.
4. Definieren Sie überschaubare und konkrete Einkaufsaktionen. Nicht so: Suche nach neuen Lieferanten im Internet. Sondern so: Suche nach Alternativen für die Lieferanten XY GmbH und ABC-GmbH per Internet.
5. Nutzen Sie die Ergebnisse der Einkaufsaktionen. Erfolg motiviert! Nutzen Sie dieses gute Gefühl Ihrer Mitarbeiter für neue Einkaufsaktionen. Noch stärker gefragt sind Sie bei Rückschlägen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, „Ausdauer“ und „Biss“ weiterzuentwickeln.
6. Nutzen Sie den Aktionskalender zur Präsentation gegenüber der Geschäftsleitung und anderen Abteilungen.
7. Zeigen Sie keine Scheu, die Ergebnisse von Einkaufsaktionen zu präsentieren.

Was der Wechsel vom Käufer- zum Verkäufermarkt für Ihre tägliche Arbeit bedeutet

Liefertermin für elektronische Bauteile in 40 Wochen, Rohmaterial in fünf Monaten erhältlich. Viele Einkäufer kennen diese oder ähnliche Situationen. Der Wechsel von Käufer zu Verkäufermärkten und umgekehrt ist nichts Neues und vollzieht sich in wiederkehrenden Zyklen. Jeder Einkäufer und jede Firma muss sich auf wechselnde Marktsituationen rechtzeitig und flexibel einstellen. Die folgenden Punkte gewinnen in Verkäufermärkten einen besonderen Stellenwert:

1. Der gute Draht zum Lieferanten:

An diesem Punkt zeigt sich, dass die Art und Weise, wie Lieferanten behandelt werden, auch langfristig wirkt. Einkäufer, die ohne Fingerspitzengefühl geordert haben oder vielleicht sogar die Brechstange benutzt haben, dürfen jetzt nicht erwarten, bevorzugt von den Lieferanten behandelt zu werden.

2. Den Einkaufsradius erweitern:

Wie groß der Marktdurchblick des Einkaufs ist, zeigt sich besonders in Verkäufermärkten. Neue Marktsituationen eröffnen auch neue Chancen. Auf breiter Front steigende Einkaufspreise motiviert die Geschäftsleitung vielleicht viel stärker, Zeit und Geld in den Ausbau des internationalen Einkaufs zu investieren. Die Erkundung neuer Einkaufsmärkte eröffnet die Chance zu Einkaufskostensenkungen.

Beachten Sie: Jede Einkaufsabteilung kann durch professionelle Lieferantensuche deutlich die Einkaufskosten senken.

3. Produktspezifikation auf dem Prüfstand:

Neue Situationen in den Märkten können den Blick auch nach innen lenken. Die einzukaufenden Produkte sind gründlich zu hinterfragen. Muss es wirklich die „vergoldete Ausführung“ sein oder reicht nicht auch die Standardvariante? Gespräche im eigenen Haus und mit den Lieferanten zahlen sich immer aus.

Fazit: In jeder Marktsituation können Einkaufserfolge erzielt werden. Unverzichtbar dafür ist ein ausgeprägter Erfolgswille und der Einsatz der richtigen Einkaufswerkzeuge.

Seit „Logistikergedenken“ suchen Unternehmen nach der leistungsfähigsten Methode der Ein- und Auslagerung von Gütern. Bisher waren die Daten der Lagerhaltung schwierig zu erfassen und zu verarbeiten, doch inzwischen hat die Technik einen Stand erreicht, der alle erforderlichen Daten über das Lager sowie dessen Bewegungen speichert und damit eine weiterführende Bewegungsanalyse erlaubt.

Wichtig ist dabei die richtige Interpretation der Ergebnisse, damit mögliche Fehler der Analysen erkannt und ausgemerzt werden können. Die Lagerhaltung richtig zu dimensionieren bedeutet, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen, damit die Lagerplätze die passenden Artikel in ausreichender Menge erhalten.

Die folgenden 10 Schritte werden Ihnen helfen, diesen Prozess gemeinsam mit Ihrem Lagerverantwortlichen effektiv zu bearbeiten:

1. Definieren Sie ein Ziel

Ein mögliches Ziel der Lageroptimierung kann z. B. sein, die Wege für das Kommissionieren und den Nachschub zu reduzieren. Möglicherweise versuchen Sie auch, die 20 % der Lagerplätze zu optimieren, die 80 % Ihres Geschäftes ausmachen.

Was auch immer Ihr Ziel ist: Vor Beginn einer Analyse müssen Sie es definieren und auch quantifizieren. Tätigkeiten und Analysen, die sich nicht an einem eindeutig definierten Ziel ausrichten, sind nicht zielführend und daher nur eine kostspielige Vergeudung Ihrer Zeit.

2. Überprüfen Sie die Datengenauigkeit

Daten zu erhalten, die wirklich dokumentieren, was im Betrieb vor sich geht, ist manchmal der schwierigste Schritt. Zuerst müssen die Daten von der richtigen Quelle erfasst werden. Daten vom ERP-System und von Ihrem Lagerverwaltungssystem müssen nicht notwendigerweise übereinstimmen. Im nächsten Schritt müssen Sie die Daten bereinigen, z. B. um Aufträge, die fehlerhaft waren oder die nicht mit dem ERP-System verarbeitet wurden.

Die Daten sollten ausreichen, um Ihre Abläufe über einen längeren Zeitraum repräsentativ und korrekt widerzuspiegeln. Denken Sie dabei auch an die manchmal nicht so offensichtlichen Nachfragen, die Spitzen in Ihrem Bereich verursachen, wie saisonale Nachfrage, Produkteinführungen oder Promotion- Aktionen.

Sie benötigen diese bereinigten Daten dringend, um die Realität korrekt abbilden und die Vorgänge in Ihrem Lager beurteilen zu können. Schlechte Daten führen jedes Mal zu schlechten Resultaten — ungeachtet dessen, wie vollständig Ihre Analyse ist.

3. Gewinnen Sie einen Überblick über die Möglichkeiten

Suchen Sie am Markt nach der richtigen Methode und der dazu passenden Technik für Ihren Betrieb. Es gibt eine breite Vielzahl von Lagersystemen und Kommissioniermethoden — alle mit unterschiedlichen Eigenschaften. Um herauszufinden, wie Sie die Vielzahl der Möglichkeiten eingrenzen können, stellen Sie sich folgende Fragen:

l Soll es die Methode „Ware zum  Mann“ oder „Mann zur Ware“ sein?

l Haben Sie durchweg Produkte mit weitgehend gleicher Größe oder eine breite Vielzahl von unterschiedlichen Größen?

l Was sind Ihre Anforderungen an eine Förderstrecke?

l Benötigen Sie ein System, das flexibel genug ist, um kurzfristig die Kommissionierleistung   steigern zu können?

l Wie flexibel muss die Anlage sein, um sich verändernden Bedingungen gerecht werden zu können?

l Können Picken und Auffüllen gleichzeitig auftreten?

4. Entwickeln Sie eine passende Lösung für das Lager

Wenn Sie die möglichen Alternativen kennen, müssen Sie im nächsten Schritt prüfen, welche die Logistik des Unternehmens am besten unterstützt. Nicht alle Lösungen passen zu allen Situationen.

l Brauchen Sie eine strikte Chargenkontrolle oder müssen Sie die FIFORegel befolgen?

l Soll Ihr System den Versandkarton zur Pickstation bringen oder holt sich der Kommissionierer selbst die Transportverpackung?

l Kommissionieren Sie auftragsweise oder führen Sie die Artikel eines Auftrags aus unterschiedlichen Kommissionierzonen zusammen — oder setzen Sie beide Methoden ein?

5. Beachten Sie die Prognosen

Historische Daten können möglicherweise nicht die Zukunft der Lagerplätze und der Umschlagshäufigkeit bestimmen. Die Nachfrage nach bestimmten Produkten kann sich sehr schnell ändern, wenn Sonderaktionen geplant sind oder andere Produkte als bisher vermarktet werden. Umgekehrt kann der Umschlag von Teilen zurückgehen, z. B. weil Produkte eingestellt werden. Logischerweise können diese geplanten Änderungen nicht in den Daten aus der Vergangenheit reflektiert werden. Womöglich sind Ihnen jedoch Prognose-Informationen direkt zugänglich.

Deshalb ist es für die Lagerhaltung unabdingbar, sich mit anderen Abteilungen wie Vertrieb, Marketing oder Forschung und Entwicklung abzustimmen. Lassen Sie sich die Jahres- oder Saisonplanung des Einkaufs und des Vertriebs geben. Als Logistiker können Sie schließlich nicht von der Hand in den Mund leben. Ein Mindestmaß an Planung ist unabdingbar.

6. Stellen Sie die Umschlagshäufigkeit fest

Die beste Lagereinteilung kann wirkungslos sein, wenn nicht genügend Kapazität für den Nachschub vorhanden ist. Der Aufwand für den Nachschub bestimmt, welche Menge eines Artikels im Kommissionierlager vorrätig sein soll. Mehr Platz für diese Artikel ermöglicht, mit geringerem Aufwand zu arbeiten und mehr Artikel auf kleinerem Raum zu lagern. Für bestimmte Artikel ist es erforderlich, eine Mindestmenge im Kommissionierlager zu haben, damit der Picker nie ins Leere greift. Für andere Teile kann die durchschnittliche  Nachfragemenge einer zu definierenden Periode  vorgehalten werden. Damit ist sichergestellt, dass genügend Vorrat vorhanden ist, um die voraussichtliche Nachfrage bedienen zu können. Der vorhandene Lagerplatz sollte aber beim Auffüllen der A- und B-Artikel immer ausgenutzt werden.

7. Machen Sie einen Realitäts-Check

Gehen Sie zur Ausgangssituation zurück und überprüfen Sie Ihre Annahmen. Ein Computer weiß nicht, ob unterschiedliche Einzelteile häufig zusammen bestellt werden, wie Sie die Arbeitsbelastung verteilen oder ob Sie Artikel in unterschiedlichen Bereichen lagern wollen.

Bei einer maschinellen Lagerplatzvergabe hat das System Artikel möglicherweise ungeeigneten Plätzen zugewiesen. Sie wollen vielleicht die Lagerfläche eines Produktes vergrößern, etwa bei Schnelldrehern, oder auch verringern. Teile mit geringen Abmessungen sollten Sie sinnvollerweise in kleineren Lagerplätzen unterbringen und die großen Lagerplätze für schnell drehende Teile verwenden.

Tipp: Checken Sie wöchentlich die aktuellen Lagerbewegungen

Damit sind Sie sofort in der Lage zu beurteilen, ob die Lagerplatzvergabe optimal ist. Da Sie ständig die aktuellen Lagerbewegungen und den Lagerplatz im Auge behalten müssen, sollten Sie sich diese Liste etwa einmal wöchentlich erstellen lassen. Eine zweite Liste dokumentiert Ihnen die Artikel, die oft zusammen bestellt werden. Mit diesen Angaben können Sie Ihre Lagerlogistik zusätzlich optimieren. Moderne IT-Systeme liefern diese  Daten.

8. Wählen Sie einen günstigen Zeitpunkt aus

Denken Sie Ihren Umgestaltungsprozess Schritt für Schritt durch. Bilden Sie Kommissionieraufträge, um alle Zonen gleichmäßig auszulasten — oder wollen Sie zulassen, dass die eingehenden Aufträge Ihre Abläufe bestimmen und so unter Umständen Raubbau in Ihrer Logistik betrieben wird? Bei einer nachlassenden Nachfrage mag die letztgenannte Methode nicht allzu nachteilig sein, aber wenn das Geschäft brummt, ist das sehr ineffizient. Liefert Ihre Software die Funktionalität, die Sie benötigen, um die Teile effizient umzulagern? Nehmen Sie nicht an, dass Sie einen Schalter umlegen können und Ihr IT-System dadurch über Nacht die Plätze rekonfiguriert. Abhängig von der Art der Ausstattung kann eine neue Lagerplatzvergabe inklusive Umlagerung zusätzlich zum

Tagesgeschäft einige Zeit in Anspruch nehmen. Ideal ist es also, wenn Sie eine saisonale Ruhepause nutzen, um in dieser Zeit die Lagerplätze zu optimieren.

9. Leisten Sie sich ein Reengineering

Ihre Analyse ist natürlich sinnlos, wenn Sie die gewonnenen Erkenntnisse nicht im Rahmen eines Reengineering — auch Lagermodernisierung genannt — umsetzen. Es gibt niemals eine wirklich günstige Zeit, um das Lager zu modernisieren. Für ein schnell wachsendes oder sich änderndes Geschäft wird es jedoch auch nie einen besseren Zeitpunkt geben als gerade heute. Implementieren Sie jetzt zukunfts- und leistungsfähige Abläufe, um das Wachstum Ihres Betriebs zu unterstützen. Sie müssen darauf achten, dass die Logistik nicht zum Nadelöhr wird. Oft genug habe ich erlebt, dass es nicht möglich war, die sich bietenden Chancen am Markt auszuschöpfen, weil die IT-Systeme veraltet und nicht an sich verändernde Situationen und Ansprüche anzupassen waren. Das Management hatte diesem Bereich zu wenig Beachtung geschenkt und Investitionen in die Zukunft nicht bewilligt.

10. Analysieren Sie die Ergebnisse

Vor der Neustrukturierung wählen Sie einige typische Leistungskennzahlen aus und dokumentieren die Leistungen der bisherigen Tätigkeiten. Nach Abschluss der Modernisierung vergleichen Sie die Kennzahlen mit den neuen Abläufen. Jetzt haben Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen schwarz auf weiß.

Zu guter Letzt: Etablieren Sie die regelmäßige Analyse Ihrer Abläufe

Alle Firmen profitieren von kontinuierlichen Verbesserungen in ihrer Logistik und in der gesamten Versorgungskette (Supply Chain). Die Lageroptimierung sollte eine Schlüsselinitiative innerhalb dieser Bemühungen sein. Werten Sie ständig die aktuellen Lagerdaten aus und führen Sie Verbesserungen durch, die Sie zeitlich in einen Projektplan einordnen, um den Betrieb zu optimieren. Wie häufig Sie Ihre Daten analysieren, hängt von dem Geschäft Ihrer Firma ab. Händler mit saisonalen Artikeln werden wegen des Wechsels der Jahreszeiten und wegen neu eingeführter Produkte eine Analyse häufiger durchführen als Händler mit Produkten des täglichen Bedarfs und geringen Innovationen.

Unternehmen aus Industrie und Handel werden aufgrund der anhaltenden Globalisierung sowie der damit einhergehenden raschen Veränderung in den Beschaffungs- und Vertriebsmärkten mehr und mehr gezwungen werden, ihre Logistik-/ Frachtkosten unter Kontrolle zu halten. Das wissen Sie als Logistikleiter natürlich am besten. Doch nach wie vor ist es so, dass gerade diese Kosten — gemessen am Einkaufsvolumen der Unternehmen — eine untergeordnete Rolle spielen. Deshalb wird häufig das hier schlummernde Einsparpotenzial nicht genutzt.

Die jüngst aktualisierte Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft und Logistik e.V. (BME) hat gezeigt, wie groß die Kostenbandbreiten insbesondere im See- (bis 250 %) und Luftfrachtbereich (bis 200 %) sind. Die Straßenfrachten weisen eine eher mittlere Bandbreite auf. Diese Zahlen machen klar, welche Einsparmöglichkeiten hier vorhanden sind.

Beachten Sie: Nicht allein die externen Frachtkosten, sondern auch die internen Gemeinkosten stehen Ihnen als Optimierungsansatz zur Verfügung.

Problem: Organisation und Technik

In Großunternehmen werden oft Heerscharen von Frachteinkäufern beschäftigt, die mit einem enorm hohen administrativen Aufwand die Logistik- /Frachtkosten transparent und möglichst niedrig zu halten versuchen. Zu erkennen ist hierbei, dass dieser Prozess eher statisch zu bewerten ist, da eine laufende, dynamische Überprüfung aufgrund des hohen manuellen Aufwandes nicht stattfinden kann.

Bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen kann man dagegen sehr oft feststellen, dass es keine eindeutige Verantwortlichkeit für den Frachtbereich gibt. Unter anderem liegt das daran, dass die Logistik in diesen Unternehmen noch sehr stark unterentwickelt ist und die Frachten im Beschaffungs- und Distributionsbereich in Sachen Zuständigkeit getrennt sind.

Gehört Ihr Unternehmen zu denjenigen, die sehr hohe See-/Luftfrachten haben, kann es sich auch lohnen, die Verträge auf den Prüfstand zu stellen. Gerade längerfristige Verträge wirken sich in der Regel nachteilig aus, da die See- und Luftfrachten oft starken Schwankungen unterliegen.

Tipp: Benennen Sie für die verschiedenen Frachtarten konkret Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, die aktuelle Preisstruktur ständig in Frage zu stellen und beispielsweise durch das Andocken an internetbasierten Ausschreibungsplattformen bei den Industrie- und Handelsunternehmen eine kontinuierliche Angebotsverbesserung zu erreichen.

Nutzen durch den E-Sourcing-Prozess

Die Zielsetzung bei der Nutzung einer solchen internetbasierten Ausschreibungsplattform liegt in der dynamischen Preisfindung und der gleichzeitigen Reduzierung des eigenen Aufwandes bei einem überschaubaren Investment. Diese elektronischen Portale und Marktplätze können für Sie damit ein strategisches Instrument im E-Sourcing- Prozess darstellen und ermöglichen Ihnen operativ das Handling internetbasierten Frachtmanagements inklusive verschiedener Marktpreisbildungssysteme für die Verkehrsträger Schiff, Flugzeug und LKW. Weitere Vorteile liegen in der Schnelligkeit der Umsetzung eines internetbasierten Tenders im Gegensatz zu einer herkömmlichen Ausschreibung, der nachhaltigen Fehlerreduktion der abgegebenen Gebote, der direkten Vergleichbarkeit und unmittelbaren Analysemöglichkeit sowie letztlich im Aufbau eines sauberen Prozessflow-Managements durch ein derartiges System.

Grundsätzliche Möglichkeiten und Funktionsweise

Grundsätzlich bieten sich Ihnen als Logistikverantwortlichem zwei Möglichkeiten für den Einsatz solcher Plattformen an. Erstens sind so genannte „Kontrakt-Tender“ möglich, die mehrmals jährlich (ein- bis viermal) ausgeschrieben werden. Hierzu wird ein enger Kreis von Logistikdienstleistern zur Ausschreibung eingeladen. Auch so genannte „Spot-Tender“ (mehrmals jährlich oder Projektgeschäfte) sind bei solchen Plattformen denkbar. Hierzu werden angeschlossene Dienstleister laufend aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Der Kunde gibt seinen Transportbedarf einmalig und in sehr effizienter Weise auf seinem Portal ein, automatisch werden die angeschlossenen Logistikdienstleister informiert und der aktuelle Marktpreis innerhalb der Ausschreibungszeit ermittelt.

Die Portale sind „geschlossene Systeme“: Der Kunde gibt den Kreis der Dienstleister vor, die an ein solches Portal anzuschließen sind. Aber nicht statisch: Immer wieder wird die  Performance der Dienstleister überprüft und der Kreis der Dienstleister für eine Anfrage erweitert oder verringert.