Sicherlich ist Lager- und Hallenreinigung für Sie als Logistiker ein eher nebensächliches Thema. Doch auch Sie wissen: Oft liegt das Geld auf dem Boden, man muss es nur aufheben. Egal, ob Sie die Reinigung bisher in Eigenregie betreiben und über Fremdvergabe nachdenken oder ob Sie bereits einen Dienstleister mit dieser Aufgabe betraut haben – mit unserem Leitfaden können Sie bares Geld sparen.

Gerade Randaufgaben erweisen sich bei genauerer Betrachtung als wahre Fundgruben für Kapitalvernichtung. Das gilt insbesondere beim Thema Reinigung. Oft wird diese Aufgabe  vom Lagerpersonal nebenbei erledigt, oder Sie lassen diese eher lästige Nebentätigkeit von einem Spezialisten erledigen. Doch haben Sie sich schon einmal gefragt, ob in Sachen Reinigung auch wirklich das letzte Optimierungspotenzial ausgeschöpft ist? Wenn Sie unsere Tipps befolgen, werden auch Sie sicherlich noch so manchen Ansatzpunkt finden,  um Kosten wirkungsvoll auf Dauer einzusparen. Wie bei allen Optimierungsaufgaben steht auch bei der Entscheidung, Reinigungsaufgaben kostengünstiger zu gestalten, eine genaue Analyse der bestehenden Kosten am Anfang.

Feststellung der Ist-Kosten

Bei kaum einem anderen Thema wird in vielen Unternehmen so unsauber in Bezug auf die Kosten gearbeitet wie bei diesem. Kostenerfassung spielt eher eine Nebenrolle – mit der Folge, dass sie im Nirwana des beliebten Gemeinkostenblocks „verschwinden“. Bei Reinigung in Eigenregie passiert es dann leicht, dass betriebliche Schwachlastphasen zu Putzaktionen genutzt werden und die Personalkosten einfach auf die Kostenstelle Reinigung geschoben werden. Von Kostentransparenz kann hier nicht gesprochen werden, denn es lässt sich im Nachhinein nicht mehr feststellen, welche Zeiten auf welche Reinigungstätigkeiten entfielen. Deshalb führt am akribischen Audit per Stundenzettel kein Weg vorbei. Schlüsseln Sie die einzelnen Aufgaben sauber nach Zeitbedarf und Tätigkeit – wie beispielsweise Scheuersaugen des Auslieferungslagers – auf. Denn nur so erhalten Sie Vergleichszahlen, anhand derer Sie externe Angebote beurteilen können.

Tipp: Verlangen Sie bei dem Angebot eines externen Anbieters immer genaue Aufschlüsselungen nach Einzeltätigkeiten. Akzeptieren Sie niemals nur Pauschalpreise oder reine Servicepakete! Ein angenehmer Nebeneffekt dieser Vorgehensweise ist, dass Sie bei einem detaillierten Angebot sehr schnell sehen, welches der Servicepakete für Ihren Bedarf das richtige ist und auf welches Sie besser verzichten, weil es Tätigkeiten enthält, die Sie gar nicht benötigen. Doch was auf dem Papier zunächst reizvoll aussieht, kann sich leicht als nicht realisierbar erweisen. Prüfen Sie also, ob sich rechnerische Ersparnisse auch faktisch umsetzen lassen. Legen Sie ein besonderes Augenmerk auf die freigesetzte Personalkapazität. Denn diese müssen Sie schließlich auf die Verwaltungs- und  Durchführungsebene umwidmen, sonst macht der entstehende Leerkostensockel die Entlastungseffekte schnell zunichte.

Stellen Sie sich der Frage des Management-Outsourcings

Der häufigen Befürchtung, mit Outsourcing wertvolles Rationalisierungspotenzial aus der Hand zu geben, können Sie leicht begegnen, indem Sie den Dienstleister nicht nur als Bereitsteller technischer Leistungen betrachten, sondern ihm nachhaltige Erfolgsbeiträge bei den betrieblichen Leistungs- und Kostenzielen abverlangen. Das heißt konkret: Geben Sie im Vertrag eindeutige Optimierungskennzahlen bezüglich der Kosten und auch der Optimierung des Betriebsablaufs vor. Dieses Spiel funktioniert allerdings nur, wenn Sie den Externen auch an den Erfolgen beteiligen! So sollte es für Ihren bestehenden oder zukünftigen Dienstleister selbstverständlich sein, Sie bei der objekt- und maßnahmenbezogenen Budgetierung zu unterstützen und eine permanente Verbesserung des Reinigungsplans zu betreiben.

Bestehen Sie auf einem jährlichen Managementreport, der das Geschehen im Reinigungsbereich transparent macht. Nur so können Sie die wirtschaftliche Arbeit beurteilen und zusammen mit dem Dienstleister Produktivitätshemmnisse erkennen und beseitigen.

Auch bezüglich der verwendeten technischen Reinigungseinrichtungen sollte ein guter Dienstleister nicht mit Vorschlägen sparen. Richtig gute Anbieter bringen sich sogar zum Beispiel beim Lagerlayout, der Ver- und Entsorgungsinfrastruktur oder auch bei der gebäudetechnischen Ausstattung wirkungsvoll ein und sorgen so für weitere Effektivitätssteigerungen. Den Partner am Erfolg zu beteiligen ist aber nur ein Rezept für eine effektive Reinigung. Denn für den Fall, dass es einmal nicht so rund läuft, sollten Sie auch Sanktionsmaßnahmen mit in den Dienstleistungsvertrag aufnehmen. Vereinbaren Sie bei Abweichungen vom vereinbarten Leistungskatalog (zu späte Reinigung mit Behinderung des Betriebsablaufs oder mangelnde Sauberkeit) prozentuale Abzüge bei der Monatsrechnung. Auch bei der Reinigung ist ständig alles im Fluss: Betriebsabläufe ändern sich, durch Umbaumaßnahmen ergeben sich neue räumliche Gegebenheiten und so weiter. Daher sollten Sie die Themen „Bedarfslage“ und „Perspektiven der Zusammenarbeit“ ständig diskutieren. Idealerweise führen Sie ein Jahresgespräch ein, in dem Sie nicht vergessen sollten, auch Produktivitätsgewinne des Dienstleisters durch Lerneffekte, Ablaufoptimierung und technischen Fortschritt anzusprechen.

Ihr Einkauf steht künftig vor neuen Aufgaben. Grund ist die veränderte Wertschöpfungsstrategie: Viele  Unternehmen werden ihre Wertschöpfungstiefe in Zukunft weiter verringern – und 50 bis 80 Prozent des Produktwertes als Vorleistung einkaufen. Als Folge wird sich das Beschaffungsressort umorientieren:

● Im Einkauf steigt die Komplexität. Die Autoindustrie zeigt anderen Branchen ihre Zukunft: Beschafft werden nicht mehr einzelne Teile, sondern zu einbaufertigen Plattformen gebündelte Gruppen von Einzelteilen. Das verlangt vom Einkauf Hand-in-Hand-Zusammenarbeit mit den Zulieferern.

● Beschaffung dehnt sich auf neue Märkte aus. Auch viele Dienstleistungen werden künftig nicht mehr selbst erstellt, sondern eingekauft: Personalverwaltung, Entwicklungsleistungen, Beratung und IT-Management. Dafür braucht der Einkauf neue Fähigkeiten. Personelle Erweiterungen sind die Folge. Beispiele: Bei der Telekom etwa ist ein Ex-Unternehmensberater Einkäufer für Consulting-Leistungen, bei Renault ist eine Hotelfachfrau Einkäuferin für Incentive-Veranstaltungen und Reisen.

● Die Betrachtungsweise ändert sich – vom Nettopreis zu den Lebenszykluskosten. Gefragt ist nicht mehr nur Verhandlungsstärke in der Preisverhandlung des Erstkaufs, sondern die Fähigkeit, die günstigsten Kosten über die gesamte Nutzungsdauer der beschafften Leistung zu realisieren. Dafür braucht der Einkauf auch Controlling-Fähigkeiten.

Trendletter-Einschätzung: Einkäufer werden sich künftig am Leitbild des Value-Sourcing orientieren. Hier geht es darum, für ein zukaufs- und outsourcingintensives Unternehmen das beste Wert-Kosten-Verhältnis in der Beschaffung zu realisieren.

Manches Unternehmen wird es künftig mit den unangenehmen Folgen des Effizenz-Strebens zu tun  bekommen. Ausdünnung von Organisationen und Produktivitätsdruck führen dazu, dass Barrieren innerhalb der Firma wachsen.

Der Grund: zu wenig Zeit für Kommunikation, die über das unmittelbar am eigenen Arbeitsplatz Notwendige hinausgeht. Eine Analyse in „Across the Board“ nennt Beispiele: Produkt-Verantwortliche, die noch nie einen Kunden gesehen haben; Verwaltungs-Mitarbeiter, die die Produkte nicht kennen. Verstärkt wird die Wirkung der Barrieren durch einen verbreiteten Strategie-Mangel, den eine Studie von DRS Management Consulting beschreibt. Hier wurden knapp 100 Unternehmen nach ihrem Vorgehen bei der Strategiebildung gefragt.

Ergebnis: 53 Prozent der Firmen leiden unter Produktivitäts-Defiziten und sind nicht auf die Zukunft vorbereitet – denn: Deren dominierende Strategie-Praxis ist das Top-Down-Modell.  Die Leitung macht Vorgaben und drückt diese nach unten durch. Mitarbeiter werden nicht als Ressource für die Strategiebildung genutzt.

Das Ergebnis sollte aufhorchen lassen: Unternehmen, die ihre interne Kommunikation durch den Top-Down-Ansatz austrocknen, haben nur eine Netto-Rendite von 2,8 Prozent. Wird die Strategie dagegen in einem Dialog entwickelt, ist die Rendite um die Hälfte höher (4,3 Prozent).

Trendletter-Einschätzung: Wer den offenen Ansatz bevorzugt, verschafft sich Vorteile. Unternehmens-Strategie sollte unter Beteiligung der Mitarbeiter entwickelt werden, etwa mittels Großgruppenkonferenzen. So nutzen Sie das Wissens-Kapital Ihres Unternehmens und können sich frühzeitig an wichtige Veränderungen anpassen, die die Top-Down-Methode ignoriert.

Machen Sie die Arbeit in Ihrer Geschäftsführung effektiver. Denn das hat stark positive Wirkungen auf strategische Qualität, Wachstum und Rendite. Hier gilt es, in Zukunft einen Vorsprung zu erzielen. Unternehmen werden künftig nicht nur Herstellung, Service und Verwaltung produktiver machen müssen – sondern auch ihre erste Ebene.

Wichtig für Sie: Strategie-Themen haben höchste Priorität auf der Agenda der Geschäftsführungs- Besprechung. Entscheidungen über weit reichende, wichtige Aktivitäten bekommen den meisten  Platz. Denn: Ihre Zeit ist knapp. Wenn niemand das Strategie- Thema verteidigt, werden Sie von unwichtigen, aber scheinbar dringenden Themen aufgefressen. Eine bewährte Praxis kann so aussehen: Die Geschäftsführung der ABN Amro Bank traf sich zweimal pro Woche. Diese Treffen wurden von operativen Dringlichkeiten dominiert, ein unbefriedigender Zustand – bis eine neue Regelung eingeführt wurde: Man setzt sich nun einmal in der Woche zusammen, nur um Operatives zu besprechen. Überdies gibt es einmal pro Monat ein ganztägiges Strategie-Treffen. Hier werden nur die wichtigen Langfrist-Themen besprochen. Außerdem hilfreich: Gewichten Sie die Themen. Je höher der Wert des verhandelten Agenda-Punktes, desto mehr Zeit bekommt er. Entscheidungen bekommen mehr Zeit als Informations-Punkte.

Sitzungen der ersten Ebene effektiver machen

1. Behandeln Sie Operatives und Strategie getrennt voneinander.

2. Fokussieren Sie sich auf Entscheidungen – nicht Diskussionen.

3. Jeder Punkt auf der Agenda bekommt nur so viel Zeit, wie der Verhandlungsgegenstand wert ist.

4. Machen Sie die Agenda so schnell wie möglich kürzer, indem Sie einzelne Punkte erledigen.

5. Legen Sie echte Alternativen auf den Tisch.

6. Benutzen Sie Werkzeuge, um schneller zu einer Entscheidung zu kommen.

7. Verschaffen Sie den Entscheidungen Geltung.

„Erschließen Sie neue Quellen künftigen Wachstums, bevor Ihr Konkurrent es tut.“ Diesen zutreffenden Rat gibt eine neue Studie der Unternehmensberatung Bain. Die interessante Fragestellung: Auf welchem Weg gelangen wir mit dem geringsten Risiko zu mehr Wachstum in turbulenten Zeiten? Die Autoren haben Schlüsse gezogen, die sich für Ihre Zukunfts-Strategie wie folgt anwenden lassen: Erfolgreiches Wachstum findet in der Mehrzahl der Fälle (80 Prozent) aus einem gut laufenden Kerngeschäft heraus statt. Es gilt also, an ein bestehendes Haus anzubauen. Ausflüge auf fremde Baustellen (entfernte Märkte) haben ein sehr hohes Flop-Risiko. Wichtig für Ihr Vorgehen ist diese Einsicht: Haben Sie ein erfolgreiches Kerngeschäft (Sie sind Marktführer oder gehören zu den Besten), dann erzielen Sie Wachstum am effektivsten, indem Sie Ihr Kerngeschäft noch stärker ausschöpfen und verdichten. Eine Vorsichts-Regel, falls Ihr Kerngeschäft nicht ganz so gut dasteht (z. B. in Folge von Marktanteilskämpfen, Konkurrenz, Gewinn-Erosion): Suchen Sie das Heil nicht auf einem fremden Markt. Das repariert Ihr Kerngeschäft nicht – Sie werden dann ein altes lahmendes und ein neues nicht erfolgreiches Geschäft haben. Wenn Ihr Unternehmen nicht stark genug ist, bringen Sie erst das Kerngeschäft in Ordnung – und leiten erst dann die nächsten Wachstumsschritte ein. Dafür gibt es diese Optionen:

1. Produkt-Expansion. Neue Produkte oder Dienstleistungen an bestehende Kunden zu verkaufen, ist die häufigste und wirksamste Vorgehensweise. Solange das Kaufpotenzial der Kunden noch nicht   ausgeschöpft ist, sollten Sie dies beherzigen: Mehr Geschäft mit guten Kunden machen ist ertragreicher als neue Kunden oder Märkte zu erschließen. Erweitern oder erneuern Sie dafür Ihre Produktpalette. Tchibo etwa verkauft an seine Einzelhandelskunden nicht nur Kaffee, sondern auch Produkte, die dazu passen.

2. Kunden-Expansion. Produkte umarbeiten und umwidmen – und an einen neuen Kreis von Kunden vermarkten. Beispiel BMW: Durch neue Kleinwagen erschließt der Münchner Autobauer Kundengruppen, die bislang keinen BMW gefahren haben.

3. Vertriebskanal-Expansion. Neue Vertriebskanäle können ein erhebliches Gewinnpotenzial erschließen. Wella etwa, der Kosmetik-Hersteller, profitierte so. Er weitete seine Vertrieb von nur an Friseure auf Drogerien, Parfümerien und Kaufhäuser aus. Die Sache, Anfang der 70er Jahre durchgeführt, wurde ein Erfolg.

Als generelle Wachstumsregel hält Bain fest: Wer seinen Kunden-Zugang und seine Kostenstruktur beibehält, hat überdurchschnittlich oft Erfolg. Andersherum gesagt: Das Flop-Risiko ist dann hoch, wenn Sie gänzlich neue Kunden ansprechen wollen, oder mit für Sie neuen Kostenarten umgehen müssen.

Trendletter-Einschätzung: Durch den starken Wettbewerb auf vielen Märkten wird der Expansionsdruck anhalten, Motto: „Wenn wir nicht wachsen, nimmt uns die Konkurrenz den möglichen Zuwachs weg.“ Hilfreich für die Wachstums-Aktivitäten ist Beschränkung: Einer der genannten Wachstumsansätze, richtig angegangen, bindet so viele Ressourcen, dass keine weiteren Baustellen aufgemacht werden sollten. Peter  Drucker, der Management-Denker, bestätigt diese Empfehlung: „Wer sich verzettelt, erwirtschaftet keine Ergebnisse. Ressourcen können nur produktiv sein, wenn sie konzentriert werden.“

Kinder zeigen uns die Zukunft des Computers. „Mein Notebook ist Teil meines Ichs“, sagt ein 10- jähriger Junge ganz selbstverständlich. Für ihn ist der ständige Austausch mit dem Rechner vollkommen normal. Diese Einstellung zeigt, was kommt. „Computer und Mensch werden verschmelzen“, beschreibt der renommierte IT-Forscher Ray Kurzweil überspitzt die weitere Entwicklung.

In den 20er Jahren dieses Jahrhunderts, sagt der Computer-Guru, werde es normal sein, dass Mensch und Maschine direkt im Austausch stehen, ohne Umweg über Bildschirm und Tastatur. Die  Technologie dazu sind die so genannten Nanobots – Bruchteile von Millimetern kleine Aggregate, die zu Millionen durch unsere Blutbahnen strömen werden. Im Hirn werden die Nanobots direkt mit den  Nervenzellen interagieren – und so Denken und Wahrnehmen verbessern und verändern. Diese Idee ist keineswegs ein Hirngespinst: Die Nano-Technologie (übers.: die Technologie des Kleinsten) ist heute und künftig eines der wichtigsten neuen Forschungsgebiete. Eine Analyse von Karin Frick und Stefan  Kaiser, Zukunftsforscher aus der Schweiz bestätigt diesen Ansatz. Ihre These lautet: Künftig werden die Grenzen der Biologie gesprengt. Der Mensch wird zum Hochleistungs-Kommunikationsvehikel. Ermöglicht wird das durch unsichtbare Computer überall. Jeder ist mit jedem und alles mit allem vernetzt. Nicht nur Menschen sind miteinander verknüpft, sondern auch Maschinen untereinander.

Das Garagentor, das sich bei Annäherung des Benutzers automatisch öffnet, gehört dazu ebenso wie Geldscheine mit Mikro-Sender (Rfid-Chip) oder ein mit Mikro-Computern aufgewertetes T-Shirt, das den Gesundheitszustand seines Trägers analysiert. Die GDI-Analyse zeigt einige wichtige Entwicklungslinien für die fernere Zukunft nach 2020:

Computer werden mit Gehirnkraft gesteuert. Eine der nächsten Generationen des Mobiltelefons ist das Brainphone, das Gedanken per Telepathie austauscht. Hirnscanner werden in öffentlichen Gebäuden die Gedanken gefährlicher Personen erkennen. Ein Internet-Anschluss im Hirn wird für Lernen, Erziehung, Unterhaltung (Lesen, Filme) und auch Werbung genutzt.

IT-Abteilungen in Unternehmen werden ihre Rolle ändern. Ihre Aufgabe in Zukunft: Sie sorgen für Sicherheit, Privatsphäre und Schutz – denn je näher Software in Zukunft unserem Körper kommt (sie wird teils am Körper, teils im Körper arbeiten, sagt Ray Kurzweil), desto wichtiger wird der Schutz vor Fehl-Programmierung und Software-Viren.

Die Lage ist alarmierend: Immer mehr Unternehmen beklagen eine laxe Zahlungsmoral ihrer Kunden. Hier sechs Tipps, die Ihnen beim professionellen Forderungsmanagement helfen.

Früher war alles einfacher. In der Wirtschaft hieß es: „Ware gegen Geld“ und alles war klar. Aber dieser Grundsatz gilt heute kaum noch. Ganz im Gegenteil: Die Ware wird pünktlich geliefert, nur das Geld lässt auf sich warten. Zehn von 100 Betrieben warten mehr als 90 Tage auf ihr Geld. Besonders bei dünner Eigenkapitaldecke führt das häufig zu einer Liquiditätskrise und letztendlich zum Aus. Ein professionelles Forderungsmanagement kann diesen unternehmerischen Super-GAU verhindern.

1. Prüfen Sie, mit wem Sie Geschäfte machen. Fragen Sie in Ihrer Buchhaltung nach, ob der Kunde immer termingerecht gezahlt hat. Bei Neukunden sollten Sie externe Auskünfte, z. B. bei Banken oder Wirtschaftsauskunfteien, einholen (Bonitätsprüfung). Zu den bekanntesten Auskunfteien gehören Bürgel (www.buergel.de) und Creditreform (www.creditreform.de).

2. Schreiben Sie die Rechnungen sofort, nachdem Sie die Leistung erbracht haben, und setzen Sie einen eindeutigen Zahlungstermin. Überwachen Sie regelmäßig die Zahlungseingänge.

3. Vermerken Sie auf Ihrer Rechnung nicht nur „3 Prozent Skonto“, sondern rechnen Sie Ihrem Kunden genau vor, wie viel er mit Skonto sparen kann.

4. Mit telefonischen Mahnungen haben viele Firmen gute Erfahrungen gemacht. Informieren Sie sich, wie Sie diese am Besten angehen!

5. Werden Zusagen nicht eingehalten, sollten Sie denjenigen, der diese gegeben hat, nochmals anrufen und Ihre persönliche Enttäuschung zeigen. Keinesfalls zornig oder gar ausfallend werden.

6. Zahlt der Kunde auf Ihre Mahnungen hin nicht, können Sie das gerichtliche Mahnverfahren in Gang setzen. Erster Schritt ist die Einreichung eines Mahnantrags beim Amtsgericht. Eine andere Möglichkeit ist die Beauftragung eines Inkassobüros, das in Ihrem Auftrag die Außenstände eintreibt. Allein der Hinweis darauf kann bei säumigen Zahlern zuweilen Wunder wirken. Beachten Sie bei allen vorangegangenen Punkten: Wie scharf Sie im Einzelfall vorgehen, hängt von der Historie Ihres Kunden ab. Hat er bislang immer gut und zuverlässig gezahlt, werden Sie einen anderen Ton anschlagen, als wenn es sich um einen notorischen Nicht- oder Spätzahler handelt!

Weitere interessante Informationen zum Thema Forderungsmanagement mit einem Fachlexikon, Fachbeiträgen, Gesetzestexten und Terminen finden Sie unter

www.forderungsmanagement.com

Telefonieren? Das kann doch jeder. Im Prinzip mag das richtig sein. Doch oft sind es Nuancen, die den Anruf zum Erfolg oder Misserfolg werden lassen. Stimmmodulation, Wortwahl oder eine zielgerichtete Gesprächsstrategie entscheiden darüber, wie Sie bei Ihrem Gesprächspartner ankommen – schließlich haben Sie am Telefon nicht die Möglichkeit, durch Optik, Gestik oder Mimik zu beeindrucken.

Unsere Checkliste von Telefonexperte Roland Arndt soll Ihnen dabei helfen, Ihre Telefonate noch effektiver zu führen.

Ob Sie ein echter Telefonprofi sind und in der Checkliste jeden Punkt bejaht haben, oder ob Sie nur ein bis zwei Mal mit Ja antworten konnten: Es gibt nur noch „erfolgreiche“ Telefonate nach dem Motto: Entweder ich erreiche meine (Teil-)Ziele, oder es war ein kostenfreies Trainingstelefonat. „Lernen von und mit Kunden“ bedeutet einen professionellen Vorteil für Sie!

• Habe ich einen Plan gemacht, wen ich wann heute anrufe?
• Habe ich ungestörte Momente eingeplant, um telefonisch Kontakt aufzubauen und Beziehungen zu pflegen?
• Bin ich gut eingestimmt? (Stimme erzeugt Stimmung, Stimmung wird durch Stimme wahrgenommen.)
• Lächle ich beim Telefonieren?
• Bin ich gut vorbereitet? (Unterlagen parat, Schreibtisch aufgeräumt, Block und Stift für das Prinzip Schriftlichkeit am Platz?)
• Telefoniere ich wirklich, um „Freude zu erleben“ oder um „Schmerz zu vermeiden“?
• Bin ich absolut zuverlässig beim Einhalten von Telefonterminen und sämtlichen Absprachen?
• Bin ich ein Vorbild für andere, wenn ich telefoniere und andere mithören?
• Habe ich heute etwas dazugelernt? Wenn ja: was?
• Habe ich analysiert, welche Konsequenzen sich für mich und meine Geschäftspartner ab sofort und konkret aus dem täglich Gelernten ergeben?
• Habe ich mir Gedanken gemacht, was ich heute tun kann, um meine Partner in ihren Telefon-Aktivitäten zu unterstützen?
• Habe ich mir heute das Prädikat „Auffallend angenehm, anders als alle anderen“ verdient?

Die Arbeitszeit eines Außendienstmitarbeiters ist knapp. Deswegen müssen Sie mit dieser Ressource sorgfältig umgehen. In vielen Unternehmen sind die Vertriebsgebiete so geschnitten, dass der Mitarbeiter unmöglich alle seine Kunden ausreichend lange und häufig besuchen, geschweige denn potenzielle Kunden neu gewinnen kann. Wie soll er also vorgehen? Was können Sie ihm für eine optimale Planung an die Hand geben?

ABC-Analyse

Sie zeigt, dass 20 Prozent der Kunden (die so genannten A-Kunden) etwa 80 Prozent des Umsatzes auf sich vereinigen. Die nächsten 30 Prozent (B-Kunden) bringen noch mal etwa zehn Prozent des Umsatzes, und der Rest der Kunden (C-Kunden) ergibt weitere zehn Prozent. An dieser Aufteilung seine Besuchsplanung zu orientieren, ist verkehrt, denn sie orientiert sich allein an den Ergebnissen der Vergangenheit: Aus B-Kunden könnten A-Kunden werden oder A-Kunden könnten Umsatzeinbrüche erleben. Ferner haben Sie bei dieser Betrachtungsweise die (bislang noch) nicht kaufenden Kunden nicht berücksichtigt. Was Sie also brauchen, ist eine Aufstellung über das zukünftige Umsatzpotenzial der existierenden und der potenziellen Kunden.

Erfahrungswerte

Die Gesamtzeit, die ein Außendienstmitarbeiter für einen Kunden aufwendet, besteht aus der

• Vor- und Nachbereitung eines Besuches,

• Reisezeit zum Kunden,

• eventuellen Wartezeit und der

• eigentlichen Besuchszeit.

Nun zeigen Studien, dass Außendienstmitarbeiter bei geografisch größeren Gebieten zunächst die Kunden in der Nähe ihres Standortes besuchen. Weiter entfernte Kunden werden erst dann häufiger besucht, wenn sie sehr groß sind. Kein Wunder, denn dann nimmt der Anteil der Reisezeiten zu. Es ist daher sinnvoll, nur diejenigen Kunden zu besuchen, bei denen der erwartete Umsatz pro Zeiteinheit hoch genug liegt. Aber, darauf haben wir schon mehrfach hingewiesen, der Umsatz sagt nur bedingt etwas darüber aus, wie profitabel der jeweilige Kunde ist. Studien haben gezeigt, dass gerade mit mittelgroßen Kunden höhere Gewinne erwirtschaftet wurden als mit den umsatzstärksten.

Es kommt also auch darauf an, den Deckungsbeitrag zu berücksichtigen.

Besuchshäufigkeit

Und schließlich zeigen weitere Studien, dass auch die Besuchshäufigkeit darauf untersucht werden muss, inwieweit sie tatsächlich zur Steigerung des Umsatzes bzw. des Deckungsbeitrags beiträgt. Langjährige Kunden brauchten nicht so häufig besucht zu werden wie Neukunden – und blieben dem Unternehmen trotzdem treu. Also hat der Außendienstmitarbeiter ein komplexes Problem: Er muss seine knappe Zeit aufwenden für

• Kunden mit unterschiedlichen Anforderungen

• Kunden an weit entfernten Standorten

• Kunden mit unterschiedlicher Reaktion auf Besuchshäufigkeit und

• Die Akquise von Neukunden.

Kennzahl-Berechnung

Dieses Problem kann er intuitiv nicht optimal lösen. Deswegen versuchen sich Unternehmen zu behelfen, indem sie ihre Kunden segmentieren oder Besuchszeiten proportional nach einer Kennzahl zu verteilen. Professor Sönke Albers schlägt einen dritten Weg vor, mit dem Sie verhindern, dass Ihre Mitarbeiter zu viel Zeit in die falschen Kunden investieren. Er hat eine Berechnung entwickelt, die ohne aufwändige Software die optimale Besuchsplanung ermöglicht – basierend auf Daten, die im Unternehmen ohnehin vorhanden sind.

Im Kern der Berechnungen von Albers steht eine schlichte Formel: die Besuchs-Elastizität. Sie ist der Quotient aus Veränderung des Umsatz in Prozent geteilt durch die Veränderung der Besuchshäufigkeit in Prozent.

Beispiel: Nachdem der Kunde nicht sechs, sondern neunmal im Jahr besucht worden war, ist der Umsatz um 15 Prozent gestiegen. Damit beträgt die Besuchselastizität 15% : 50% = 0,3.

Albers: „Ein Unternehmen, das bei der Besuchsplanung seinen Deckungsbeitrag maximieren möchte, ist deshalb gut beraten, seine Kunden nach ihrer Größe und Elastizität auf Besuchsanstrengungen zu klassifizieren… Betrachtet man dann noch, dass Besuchs- und Arbeitszeiten auf Grund von Reisezeiten unterschiedlich sind, so ist für die Kunden eine Kennzahl auszurechnen, die aus folgenden Komponenten bestehen sollte:

• Deckungsbeitragssatz,

• Bisheriger Umsatz,

• Gewinnungswahrscheinlichkeit,

• Besuchszeitenanteil,

• Besuchs-Elastizität.“

Wenn nicht alle Daten im Unternehmen sofort greifbar sind, so lassen sie sich aber leicht schätzen oder aus Erfahrungswerten ableiten.

Deckungsbeitragssatz und Umsatz liegen im Rechnungswesen vor. Die Gewinnungswahrscheinlichkeit bezieht sich auf die Neukunden; hier sollten Sie für bestimmte Gruppen von Neukunden herausfinden, wie viele Versuche nötig waren, sie zu gewinnen.

Der Besuchszeitenanteil: Ein Außendienstmitarbeiter braucht 70 Minuten Fahrt, um seine Tour zu starten. Von Kunden zu Kunde benötigt er 20 Minuten, im Durchschnitt muss er zehn Minuten pro Kunden warten. Das eigentliche Gespräch dauert 30 Minuten. Dann kann er bei einem zehnstündigen Arbeitstag acht Kunden besuchen. Seine Einzelzeiten: 140 Minuten An- und Abfahrt, 140 Minuten Zwischenfahrtzeiten, 80 Minuten Wartezeit, 240 Minuten Besuchszeit. Insgesamt 600 Minuten oder zehn Stunden. Sein Besuchszeitenanteil beträgt damit 240/600 =40 Prozent.

Albers’ Formel zeigt nun, dass sich die Besuchszeit für einen Kunden aus der ihm zugeordneten Arbeitszeit multipliziert mit dem Besuchszeitenanteil ergibt. „Die Arbeitszeit für diesen Kunden ist wiederum definiert als Anteil der Gesamt-Arbeitszeit, wobei sich der Anteil als Quotient aus der Kennzahl für den Kunden (Deckungsbeitrag mal Umsatz mal Gewinnungswahrscheinlichkeit mal Elastizität) und der Summe dieser Kennzahlen über alle Kunden ergibt. Die Besuchshäufigkeiten errechnen sich dann durch Teilen der Besuchszeiten durch die mittleren Besuchslängen.“ Wie wirkt es sich nun aus, wenn Sie mit Ihren Außendienstmitarbeitern optimale Besuchshäufigkeiten planen können? Eine Simulationsstudie zeigt, dass Sie bei einer optimalen Besuchsplanung den Deckungsbeitrag um knapp 15 Prozent steigern können.

Albers’ Fazit: „In der Praxis bestehen erhebliche Verbesserungspotenziale für den Gewinn. Diese können mit einer einfachen Kennzahl erreicht werden. Letztendlich braucht man für die Besuchsplanung also kein bestimmtes Talent, sondern nur methodisches Wissen, das man trainieren und anwenden muss.“

War der Tag mal wieder zu kurz, um alle E-Mails zu beantworten, alle Faxe zu lesen, die zahlreichen unerledigten Anrufe zu beantworten – ganz zu schweigen von der Führung der Mitarbeiter? Wahrscheinlich kennen Sie viele solcher Tage. Viele leiden wie Sie unter der Kommunikationsflut. Wie soll man das alles beantworten und den Kopf frei haben für strategische Dinge und die eigentliche Aufgabe, nämlich die Mannschaft zu führen?

Den ganzen Tag über sind Sie entweder mit Aufgaben oder mit Menschen beschäftigt. Machen Sie sich klar, dass nicht die Aufgaben (bzw. deren Lösungen), sondern die Menschen die Resultate produzieren, an denen sie gemessen werden. Wenn Sie sich zu sehr im Gestrüpp der täglichen Anfragen verheddern, leidet schon bald Ihr Geschäft. Wie aber können Sie die Kontrolle über Ihre Zeit zurückgewinnen?

Tipp: Machen Sie sich klar, wie viel Zeit Sie für Aufgaben aufwenden – und wie viel für Menschen. Vielleicht waren Sie früher ein tüchtiger Verkäufer, gewohnt, Aufgaben zu erledigen. Von diesem Denkmuster müssen Sie sich jetzt befreien.

Tipp: Setzen Sie täglich am Nachmittag ein halbstündiges Meeting an, das diejenigen Ereignisse des Tages behandelt, die keinen Aufschub bis zur Morgenbesprechung des nächsten Tages erlauben. Damit schaffen Sie sich Freiräume – und können dennoch kurzfristig reagieren.

Tipp: Lassen Sie Ihre Assistentin nicht nur den Posteingang, sondern auch die eingehenden E-Mails etc. verwalten. Machen Sie klare Vorgaben:

• Kann dieser Vorgang von jemand anderem erledigt werden? Ja? Dann dorthin weiterleiten.

• Kann dieser Vorgang bis zur Nachmittagskonferenz warten? Ja? Dann Vorlage dort.

• Ist dies ein Vorgang, der keine Entscheidung verlangt, den Sie aber kennen sollten? Ja? Vorlage  Nachmittagskonferenz

• Ist dieser Vorgang so wichtig, dass Sie ihn sofort vorgelegt bekommen sollten? Ja? Dann stören.

Tipp: Verlassen Sie zu festgesetzten Zeiten Ihr Büro und gehen zu Ihren Mitarbeitern, um dort mit ihnen zu sprechen. Beginnen Sie Ihren Tag zum Beispiel nicht mit der Durchsicht der Post, sondern suchen Sie jeden Morgen Ihre Mitarbeiter in deren Büros auf. Das ist weniger formell als eine Morgenkonferenz  und Sie können individueller auf Ihre Mitarbeiter eingehen.

Tipp: Legen Sie Regeln für den Umgang mit E-Mails fest. Zum Beispiel, wann Sie im CC genannt werden dürfen/müssen, wenn Ihre Mitarbeiter E-Mails austauschen. Wahrscheinlich wird sich die Zahl Ihrer E-Mails deutlich reduzieren – was Ihnen mehr Zeit für das Wesentliche verschafft.

Tipp: Beantworten Sie nicht jeden Anruf sofort, sondern legen Sie Rückrufzeiten fest, eine halbe Stunde vormittags und eine zweite Runde nachmittags. Diese Maßnahme reduziert Ihre Störungen erheblich.

Tipp: Zwingen Sie sich dazu, nicht immer die Lösung parat zu haben, wenn Mitarbeiter mit Problemen zu Ihnen kommen. Hilfe zur Selbsthilfe ist Ihre wichtigste Führungsmaßnahme. Bitten Sie sie/ihn, das Problem so genau wie möglich zu definieren – je genauer das gelingt, um so eher schält sich die Lösung heraus. Machen Sie das immer wieder, wenn Mitarbeiter zu Ihnen kommen – bis sie begriffen haben, dass sie ihre Probleme nicht bei Ihnen abladen können.

Zeit ist eine kostbare Ressource. Je effektiver Sie sie nutzen, um so größer ist die Chance, erfolgreich zu sein.