Positive Verhaltensänderungen brauchen Zeit, Geduld und Regeln, die eingehalten werden

Spätestens seit Goethe wissen wir: Es leben 2 Seelen in jeder Brust.

Sagt die eine hü, meint die andere hott. Innere Konflikte und Spannungen sind da eher die Regel als die Ausnahme. Nichts Schlimmes im Grunde, sind sie doch das Salz in der Lebenssuppe.

Ganz nach dem Motto: ohne Konflikte keine Fortschritte.

Zum Problem werden sie allerdings, wenn sie zum Dauerzustand mutieren und chronisch unzufrieden, lustlos oder gar aggressiv machen.

Problematische Persönlichkeiten erkennen

Streit mit dem Ehepartner, fehlende Anerkennung im Job, ein Pflegefall in der Familie: Berufs- und Privatleben stecken voller Problempotenziale. Der eine kann damit besser umgehen und der andere schlechter. Bei aller Unterschiedlichkeit und individuellen Konfliktlage ist für schwierige Mitarbeiter typisch:

1. Sie haben Probleme im Umgang mit sich selbst, wie z. B. egozentrische Charaktere (Selbstdarsteller, Besserwisser, Aggressive) oder labile Menschen (Zauderer, Ängstliche, Sensib – le).

2. Sie haben Probleme im Umgang mit anderen, wie z. B. sich aufdrängende Kollegen (Lobhudler, Gernegroße, Plaudertaschen) oder distanzierte Mitarbeiter (Sonderlinge, Eigenbrötler).

3. Sie haben Probleme, die richtige Arbeitseinstellung zu finden, wie z. B. zwanghafte Persönlichkeiten (Pedanten, Nörgler, Pfennigfuchser) oder Chaostypen (Sprunghafte, Spinner, Märchenerzähler). Wenn ein bestimmter Mitarbeiter immer wieder Streit anzettelt, muss schnell reagiert werden. Denn ein Kollege, der mit sich und seinem Leben nicht klarkommt, gefährdet eher früher als später den Arbeitsfrieden und damit den Erfolg Ihrer Einkauf- oder Logistik-Abteilung. Nur in den seltensten Fällen wird ein solcher Mitarbeiter seine privaten oder beruflichen Probleme von sich aus offenlegen. Den ersten Schritt muss der Chef machen, und er muss ihn mit viel Menschenkenntnis und Sensibilität tun.

Um den schlummernden Konflikten auf die Schliche zu kommen, sind folgende Analyse- Fragen hilfreich:

• Seit wann ist das Verhalten des Mitarbeiters auffällig (seit einem Jahr, einem Monat, schon immer)?
• Wird ein Anlass vermutet (Umstrukturierung, neue Kollegen, Krankheitsoder Todesfall in der Familie)?
• Haben auch andere Teammitglieder die Verhaltensänderungen bemerkt (wann und in welcher Intensität)?

Praxis-Tipp: Einen Ausrutscher leistet sich jeder einmal. Er ist nicht der Rede Wert und sollte schnell vergessen werden. Ernst genommen werden müssen aber falsche Verhaltensweisen (Unpünktlichkeit, Missachtung von Absprachen, Schlampigkeit bei der Arbeit), die sich trotz Ermahnungen in steter Regelmäßigkeit wiederholen.

Problematischen Persönlichkeiten helfen

Krisengespräche mag niemand, auch Chefs nicht. Trotzdem müssen sie iom Rahmen der Mitarbeiterführung die Initiative ergreifen, um Schaden von der Firma, der Abteilung und letztendlich auch vom Betroffenen abzuwenden. Dabei sollte nicht lange um den heißen Brei herumgeredet oder große Seelenforschung betrieben werden. Gefragt sind Lösungen, die Konflikte aus der Welt schaffen. Empfehlenswert ist es, in so einem Gespräch seine eigenen Gefühle auf Sparflamme abzusenken. Mit Groll und Verärgerung im Bauch lassen sich Probleme nun einmal schlecht lösen.

Bewährt hat sich folgender Gesprächsfaden:
1. Eigene Beobachtungen und Eindrücke mitteilen („Mir ist aufgefallen, Herr Schmidt, dass Sie in letzter Zeit …).

2. Fehlverhalten mit Datum und Hausnummer benennen („In diesem Monat haben Sie bereits den 3. Termin versiebt!“).

3. Gründe für das Fehlverhalten erfragen („Da ist Ihnen wohl mehr als nur eine Laus über die Leber gelaufen. Habe ich Recht?“).

4. Feedback des Mitarbeiters bewerten (Ist er einsichtig, störrisch oder wird er aggressiv?).

5. Pflichten und Erwartungen klarmachen („Von einem Einkäufer/Logistiker wird nun mal eine erhöhte Reisebereitschaft verlangt.“).

6. Gemeinsam praxistaugliche Lösungen erarbeiten, die bei den Ursachen und nicht nur bei den Symptomen ansetzen („Sind wir uns einig, Herr Schmidt, dass Sie …“).

7. Klare Ziele vereinbaren („Dann arbeiten Sie die Fehlstunden bis Ultimo nach.“).

Beachten Sie: Bleiben Sie in Kontakt mit Ihrem Sorgenkind. Behalten Sie im Auge, wie sich die Dinge entwickeln und wann Sie gegebenenfalls eine 2. Krisensitzung ansetzen müssen.

Keine Ausflüchte erlauben

Problemdiskussionen enden selten mit einem seligen Ja und Amen. Viel eher sind Einwände, Tricks und Ausflüchte zu erwarten, mitunter auch Schreiattacken. Wer sich im Ton vergreift, dessen Worte gehören nicht auf die Goldwaage. Ruhe bewahren und Verständnis zeigen helfen da mehr, als mit gleicher lautstarker Münze zurückzuzahlen. Ein zusätzlicher Trumpf in solchen Situationen ist ein vorformulierter Antwortkatalog auf typische Einwände.

Zum Beispiel:

• „Herr Schmidt, es geht jetzt nicht darum, wie toll Sie die Lieferantenbewertung hinbekommen haben …“ (Mitarbeiter will vom Thema ablenken).
• „Das Problem ist nicht, was die anderen machen …“ (Mitarbeiter schiebt Kollegen als Entschuldigung vor).
• „Das sehen Sie so, was ich in gewisser Weise auch nachvollziehen kann, wir haben uns aber nach unseren Kunden zu richten und nicht umgekehrt.“ (Mitarbeiter will seine Meinung durchdrücken).

Das emotionale Rückgrat stärken

So gerechtfertigt eine Kritik auch immer sein mag, beim Kritisierten sorgt sie für gemischte Gefühlslagen, die bis hin zu Depressionen führen können. Mitunter vergehen Tage, bis er seine seelische Normallage wiedergefunden hat. Kleine Gesten, ein Lächeln oder Zunicken, ein anerkennendes Schulterklopfen, ein persönlicher Smalltalk im Fahrstuhl oder ein aufmunterndes „Na, wie geht’s voran?“ helfen dem Krisenkandidaten, emotional wieder auf die Beine zu kommen und einen Neuanfang zu starten.