Beschaffungsperformance 2010 – Der starke Preisverfall des Vorjahres entlastet die Lieferantenkalkulationen

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

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Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Das ist eine Chance – keine Katastrophe

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

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Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

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Durch effizientes Risikomanagement die Kosten im Griff behalten.

Unternehmen mit einem hohen Stahlverbrauch sahen sich in den Jahren vor der Krise dramatischen Preisausschlägen ausgesetzt. Der Stahlpreis explodierte förmlich, verarbeitende Unternehmen – beispielsweise aus dem Baugewerbe bzw. der industriellen Vorproduktion oder Automobilzulieferer – mussten Preissteigerungen zwischen 50 und 70 % verkraften. Die gestiegenen Einkaufspreise trafen die Firmen hart und gefährdeten die wirtschaftliche Existenz, nicht wenige Unternehmen gerieten in eine existenzielle Schieflage.

Für Stahl verarbeitende Mittelständler ist es daher eine Notwendigkeit, ihren Einkauf und ihr Risikomanagement zu überprüfen und sich gegen zukünftige Preisrisiken abzusichern. Denn die Gefahr eines starken Preisanstiegs kann ein Unternehmen in der Existenz bedrohen. Die hohe Volatilität an den Rohstoffmärkten macht zudem eine sichere Kalkulation und Planung immer schwieriger. Eine zweckmäßige Möglichkeit zur Absicherung sind Finanzprodukte, die mittlerweile auch häufiger von Einkäufern aus der Metallbranche eingesetzt werden. Beispielsweise bei Unternehmen aus dem Öl- oder Buntmetallbereich, aber auch von Unternehmen, die Stahl in der Produktion oder der Verarbeitung benötigen und sich gegen volatile Preise im Einkauf absichern wollen.

Wie kann sich ein stahl – intensives Unternehmen absichern?

Die am häufigsten zur Absicherung herangezogenen Finanzinstrumente sind Forwards und Swaps, insbesondere Swaps „fix gegen variabel“, die das Unternehmen gegen steigende Stahlpreise absichern.

Beachten Sie: Diese Finanzinstrumente wurden zunächst für die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken eingesetzt. Seit einiger Zeit kommen sie auch bei Preisrisiken zum Einsatz.

Beispiel: Absicherung über einen Stahl-Swap

Ein Unternehmen will für den Bau eines Gebäudes seine Stahlpreise für das nächste Jahr fixieren und kauft einen Stahl-Swap. Mithilfe dieses Swaps sichert sich das Unternehmen einen Fixpreis von 305,25 €/t. Das Unternehmen erhält von der BayernLB im Gegenzug den variablen Stahlpreis. Der Einkauf bei seinem Stahl-Lieferanten erfolgt weiterhin zum variablen Preis. Das Unternehmen erreicht durch den Kauf des Stahl-Swaps eine Fixierung seiner Stahlbezugskosten und ist somit gegen weiter steigende Preise abgesichert. Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise:

Steigt der Stahlpreis z. B. auf 350 €/t, zahlt die BayernLB an das Unternehmen eine Ausgleichszahlung am 2. Bankarbeitstag des Folgemonats in Höhe von 44,75 €/t (350 €/t – 305,25 €/t). Hier findet ein so genanntes Netting statt, d. h., die Nominalbeträge bleiben unberührt, es wird nur die entsprechende  Differenz zwischen dem fixen und dem variablen Preis ausgeglichen.

Während der Swap-Periode (hier: 1 Jahr) wird der monatliche Durchschnittspreis des Stahls (ermittelt an der LME, z. B. Billet Mediterranean) dem Swap-Preis gegenübergestellt (in EUR oder USD). Liegt er über dem Fixpreis, erhält das Unternehmen eine Ausgleichszahlung von der BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz. Liegt der Preis dagegen unter dem Fixpreis, zahlt das Unternehmen eine Ausgleichszahlung an die BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz.

Im obigen Schaubild ist, wie bereits erwähnt, eine Absicherung gegen steigende Stahlpreise dargestellt. Sollte ein Unternehmen z. B. einen Stahlbestand haben und befürchten, dass die Stahlpreise in naher Zukunft fallen werden, so kann sich das Unternehmen auch gegen fallende Preise absichern. Hierzu kann das Unternehmen einen Swap verkaufen (alle Pfeile des Schaubilds sind dann umgekehrt), sodass es Ausgleichszahlungen erhält, wenn der Preis unter das Swap-Niveau fällt.

Stahl-Futures an der London Metal Exchange

Zur Ermittlung der Preise werden Terminkontrakte/Futures herangezogen, die an der London Metal Exchange (LME) gehandelt werden. Der gestiegene Bedarf an Absicherungen und der Wunsch nach erhöhter Transparenz waren die ausschlaggebenden Gründe, weshalb dort im Jahr 2008 2 Stahl-Futures eingeführt wurden.

Hierbei handelt es sich um so genannte Billets (Halbzeug-Langprodukte, Barren) mit unterschiedlichen Lieferorten, Billet „Mediterranean“ mit Lieferort Türkei und Vereinigte Arabische Emirate sowie Billet „Far East“ mit Lieferort in Südkorea und Malaysia. Die Kontraktgröße für die genannten Billets beträgt 65 t pro Monat, die Laufzeit der Stahlkontrakte maximal 15 Monate.

Aufgrund einer nachhaltigen Liquiditätssteigerung der Stahl-Futures an der LME hat die BayernLB im Juni 2008 die Absicherungsmöglichkeit über die beiden Stahl-Futures aufgesetzt. Die Preisentwicklung im Stahl ist für das Billet Mediterranean anhand unten stehender Grafik dargestellt.

Wie man an diesen Charts erkennen kann, sind auch die Stahlpreise aufgrund der Finanzmarktkrise deutlich gefallen. Allerdings ist seit den Tiefstständen schon wieder ein leichter Trend nach oben zu erkennen, der jedoch nicht mit anderen Rohstoffen aus dem Metallbereich mithalten kann.

Die größte Herausforderung am Stahlmarkt: das Basisrisiko

Ein Basisrisiko kann entstehen, wenn physischer Bezug und finanzielle Absicherung voneinander abweichen. Da es in Europa über 2.000 verschiedene Stahlsorten gibt, ist es vor einer Absicherung essenziell, den Gleichlauf der Preise (= Korrelation) zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen des Unternehmens und den Preisen der Stahl-Billets an der LME zu berechnen. Nur wenn eine sehr hohe Korrelation zwischen den Preisen zu erkennen ist, ist für das Unternehmen eine Absicherung ratsam.

Sollte die Korrelation keinen hohen Grad erreichen, ist das Basisrisiko für das Unternehmen zu groß, sodass dann eine Absicherung der Stahleinkaufspreise über die LME-Billets nicht explizit empfohlen werden kann.

Fazit: Eine Stahlpreisabsicherung ist in Bezug auf das Risiko- und Rohstoffmanagement im Allgemeinen dringend für jedes stahlintensive Unternehmen zu empfehlen, denn nur so können eine Kalkulierbarkeit der Preise und eine Planungssicherheit erreicht werden. Allerdings bergen die Eigenheiten des Stahlmarkts  (noch) die eine oder andere Unsicherheit, die es im Vorfeld einer Absicherung zu beseitigen gilt

(z. B. Korrelationsberechnung).

Autoren: Marie-Isabelle Janik, Mathias Müller, Manuel Schermer, BayernLB, Sales Mittelstand/Rohstoffe, Kontakt: mittelstand-markets@bayernlb.de

Ãœber weitere Entwicklungen und Prognosen berichtet www.einkaufsmanager.net

Ohne geänderte Prozesse gibt es keine großen Kostenreduzierungen

In der Automobilindustrie ist das OBC (Open Book Accounting) schon lange an der Tagesordnung. Bei Nissan beispielsweise teilen 4 von 5 Lieferanten ihre Kosteninformationen mit dem Abnehmer. Viele Zulieferer haben kaum eine Wahl, die Kostentransparenz abzulehnen. Die Abhängigkeit von wenigen Kunden und der damit verbundene Druck sind einfach zu hoch.

Beachten Sie: In manchen Geschäftsbeziehungen ist „Partnerschaft“ nur eine Worthülse und keine gelebte Wirklichkeit. Zum Zwecke der eigenen Gewinnmaximierung wird ja bekanntlich einiges  veranstaltet – auf beiden Seiten. Deswegen wird für den eigenen Vorteil gefeilscht, getrickst und verschwiegen. Wie sagte es mal der Verkaufsleiter eines Automotive-Zulieferers:

Die offengelegte Kalkulation muss
1. glaubhaft sein, aber so viel Gewinn wie möglich verstecken, und
2. es muss dem Kunden trotzdem noch ein attraktiver Preis angeboten werden.

Dieses Verhalten ist den Einkäufern auf der anderen Seite natürlich bekannt. Deswegen werden dem Lieferanten die Abweichungen der Plausibilitätsprüfung präsentiert. Die Folge: Es wird wieder darum gefeilscht wie auf dem Basar.

Beschaffung 3.0

Das Vorhaben, mehr Geld zu verdienen, muss allerdings Geschäftspartner nicht zwangsläufig zu betriebswirtschaftlichen Gegnern machen. Es ist wirklich verwunderlich, dass wir im 21. Jahrhundert immer noch auf die althergebrachte Art Geschäfte machen. Evolution dauert eben … Es wird Zeit, tatsächlich partnerschaftlich, gleichrangig und transparent miteinander zu arbeiten. Weder Kunde noch Lieferant sind der Feind. Die große Gefahr sind die (internationalen) Wettbewerber. Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, der härteste Mitbewerber Ihres Unternehmens hat seine Einkaufskosten durch die neue Form der Zusammenarbeit (Beschaffung 3.0) mit seinen Hauptlieferanten im 2-stelligen Prozentbereich reduziert. Er könnte jetzt sogar einen Preiskrieg anzetteln, um unliebsame Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Erkennen Sie das gewaltige Potenzial hinter dieser Idee der „echten Zusammenarbeit“?

Gemeinsam besser und besser werden – das ist die Mission.

Beachten Sie: Diese Gedanken betreffen auch den Zustand sowie die Art und Weise der firmeninternen Zusammenarbeit. Neue Wege gehen, Überflüssiges entfernen, die Dinge einfacher machen – nicht komplizierter. Für manche Lieferanten wird das Öffnen der Bücher mit der gemeinsamen Suche nach Verbesserungen die einzige Überlebenschance sein. Ich hoffe, Sie finden einige solcher fortschrittlichen Lieferanten.

Weitere Informationen zu Preisverhandlungen und zur Beschaffung finden Sie auf www.einkaufsmanager.net

Von Frühling ist am Stahlmarkt nichts zu spüren. Im Gegenteil: Die Konjunkturwolken werden immer düsterer, die sich über den Herstellern in Europa zusammenbrauen. Die englischen Stahlberater von MEPS vermuten, dass sich an dieser Situation bis zum Herbst nichts ändern wird. Dafür sprechen die geringen Geschäftsaktivitäten in der EU und der übrigen Welt sowie die hohen Lagerbestände, von denen Händler und Hersteller nicht von heute auf morgen herunterkommen. Da um jeden Auftrag erbittert gerungen wird, sind die meisten Service-Center zu weiteren Nachlässen der ohnehin schon niedrigen Preise bereit.

Italien:

Auch bei den italienischen Herstellern können Einkäufer gute Geschäfte machen. Den meisten Stahlkochern steht das Wasser bis zum Hals. Umsatzrückgänge von 50 % und mehr sind in Italien nicht die Ausnahme, sondern die Regel.

Großbritannien: In England das gleiche Bild: Stahleinkäufer werden dort mit offenen Armen empfangen. Der Markt dümpelt vor sich hin und bietet viele günstige Angebote. Hinzu kommt die Schwäche des Pfundes, die eine Einkaufsreise über den Kanal doppelt lohnend macht.

Spanien:

Die Preise sind so weit gefallen, dass kaum noch ein Hersteller oder Service- Center mit Gewinn arbeitet. Dennoch fahren sie ihre Preise weiter herunter, um die Umsätze anzukurbeln. Ob`s was bringt, wird die Zukunft zeigen. Nur bei bestimmten Stahlgüten ist wegen der Produktionskürzungen mit Wartezeiten von ein paar Wochen zu rechen – nicht aber mit höheren Preisen. Die sind, wie überall in der EU, reine Verhandlungssache.

Kohle:  China und Indien bereiten sich auf die nächste Hausse vor

Spätestens ab 2012 sagen Marktkenner die nächste Rohstoff-Hausse voraus. Dann soll es auch wieder mit den Kohlepreisen nach oben gehen. Höher noch als im Boomjahr 2008, als die Nachfrage aus Indien und China für kräftige Steilflüge sorgte. Seitdem sind die Preise um durchschnittlich 60 % gefallen und bewegen sich an der Linie 70 $/t entlang (Sorte API 2).

Mangan: Der Bilanzretter

Das Platzen der Rohstoffblase hat den Minenbetreibern in aller Welt reihenweise die Bilanzen verhagelt. Ihre Geschäftszahlen für 2008 sähen noch schlechter aus, hätten sie nicht die Mangan-Förderung in ihrem Produkt- Portfolio (Mangan ist ein Zuschlagsstoff für die Herstellung von Stahl). Bei Anglo-American machen es für das Geschäftsjahr 980 Mio. $ aus, für BHP Billiton sogar 1,6 Mrd. $ und für die südafrikanische African Rainbow Minerals (ARM) 275 Mio. $. Am Hungertuch muss also keiner der Erzgewaltigen nagen.

Schrott: Noch einmal 15 bis 30 €/t weniger

Die Produktionskürzungen der Stahlkocher in Deutschland und dem EURaum, die ja noch immer kein Ende gefunden haben, ziehen auch den Schrottpreis weiter nach unten. Nochmalige Abschläge von 15 bis 30 €/t sind mehr als realistisch (nach einem Minus von durchschnittlich 55 €/t im Februar/März). Nach übereinstimmenden Expertenmeinungen ist damit das Tal der Tränen aber noch lange nicht durchschritten. Dazu ist der Markttrend zu negativ. Viele Schrottabnehmer sind dazu übergegangen, nur noch auftragsbezogen zu bestellen. In Spanien wird derzeit bspw. so gut wie kein Schrott von den Verbrauchern nachgefragt. Ähnlich geht es in Luxemburg zu. Im März haben die dortigen Stahlkocher ganze 80.000 t eingekauft, mit Preisabschlägen von durchschnittlich 40 € die Tonne.

Auch bei fallenden Preisen strategisch einkaufen – Auf www.ekalog.de finden Sie ein breites Sprektum an Tipps und Tricks rund um den Einkauf, Logistik und Beschaffung.

Die Firma Teuton bietet komplette Beschaffungs- und Lieferdienste in China, Taiwan, Malaysia, Indonesien und Singapur

Teutonisch klingt schon der Name

F. Teuton Pte. Ltd. Ein Deutscher hat die GmbH auch im September 1992 in Singapur gegründet. Ihr Ziel: Mittelständler zwischen Alpen und Ostsee durch das Einkaufslabyrinth Asien zu lotsen.
In einem kleinen Büro hatte alles angefangen, inzwischen ist ein Unternehmen mit 24 Mitarbeitern an zwei Standorten daraus geworden, dessen Jahresumsatz 2006 erstmals die 5-Mio.- Singapur-Dollar-Grenze überschritt (1 € = 2.12 SGD). Von Singapur aus erfolgt die weltweite Kundenbetreuung (inzwischen hat sich der Kundenhorizont bis über den Atlantik erweitert). Von hier aus werden auch alle Aktivitäten im Rahmen der Beschaffung von unterschiedlichsten Produkten in Südostasien gesteuert. Mit Ausnahme von China.

Die chinesische Tochter

1999 gründete die F. Teuton Pte. Ltd. im Lieblingsmarkt aller globalen Einkäufer ein Tochterunternehmen, die F. Teuton Shanghai Co. Ltd. In den Büros in Shanghais ultramodernem Stadtteil Pudong werden alle innerchinesischen Beschaffungsaktivitäten gesteuert, inklusive Qualitätssicherung und -überwachung, Zwischenlagerung, Auslieferung und Verschiffung.

Die Produkte

In Laufe der Jahre hat sich F. Teuton auf die Beschaffung von Zeichnungsund Sonderteilen aus Metallen spezialisiert, ob nun kalt oder warm verformt, ob geschmiedet, gegossen, gestanzt oder gedreht. Auf Wunsch können auch Teile aus Kunststoff oder Gummi mitsamt aller Komponenten beschafft werden. Die Anlieferung beim Kunden erfolgt lose, geschüttet oder montiert. Kleinverpackungen und Etikettierungen sind ebenfalls möglich.

Die Qualität

Das leidige Thema bei der Asien-Beschaffung, die Qualitäts- und Terminsicherheit, stand von Anbeginn im Fokus des Dienstleisters. Über 15 Jahre Erfahrung fasst der Geschäftsführer Arne Wink mit den Worten zusammen: „Wir suchen für unsere Kunden keinesfalls den billigsten, sondern immer nur den geeignetsten Zulieferer.“ Entsprechend hoch ist der Arbeitsaufwand, den die Firma bei der Qualitätssicherung betreibt. Arne Wink beziffert den Zeitanteil mit 60 % der Gesamtarbeit. Dafür gibt er seinen Kunden aber auch ein Just-in-time- Lieferversprechen!

Der Auftrag

1. Der Interessent schickt seine Anfrage samt gut leserlicher Zeichnung (per Fax oder Mail) nach Singapur. Mit der Originalzeichnung folgen die Muster – am Besten gleich mehrere davon – per Luftpost hinterher, inklusive aller Angaben zum Jahresbedarf, der Erstbestellmenge, dem Zielpreis und allen notwendigen Terminen.
2. F. Teuton lässt alle Zeichnungen und technischen Unterlagen ins Chinesische übersetzen, führt bei den infrage kommenden Zulieferern ein Auditing und erste Lieferverhandlungen entsprechend der Vorgaben durch.
3. Gemeinsam mit dem Kunden wird der geeignetste Zulieferer ausgewählt.

Die Zeiten

Angebote einholen: 4–8 Wochen, Vorlage des Erstmusters: 4–6 Wochen, Freigabeprozess: 2–3 Wochen, erster Fertigungslauf: 6–8 Wochen, Transport (Tür zu Tür): 6 Wochen.

Kontakt

www.teuton.com.sg