Wichtig ist dabei die richtige Interpretation der Ergebnisse, damit mögliche Fehler der Analysen erkannt und ausgemerzt werden können. Die Lagerhaltung richtig zu dimensionieren bedeutet, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen, damit die Lagerplätze die passenden Artikel in ausreichender Menge erhalten.

Die folgenden 10 Schritte werden Ihnen helfen, diesen Prozess gemeinsam mit Ihrem Lagerverantwortlichen effektiv zu bearbeiten:

1. Definieren Sie ein Ziel

Ein mögliches Ziel der Lageroptimierung kann z. B. sein, die Wege für das Kommissionieren und den Nachschub zu reduzieren. Möglicherweise versuchen Sie auch, die 20 % der Lagerplätze zu optimieren, die 80 % Ihres Geschäftes ausmachen.

Was auch immer Ihr Ziel ist: Vor Beginn einer Analyse müssen Sie es definieren und auch quantifizieren. Tätigkeiten und Analysen, die sich nicht an einem eindeutig definierten Ziel ausrichten, sind nicht zielführend und daher nur eine kostspielige Vergeudung Ihrer Zeit.

2. Überprüfen Sie die Datengenauigkeit

Daten zu erhalten, die wirklich dokumentieren, was im Betrieb vor sich geht, ist manchmal der schwierigste Schritt. Zuerst müssen die Daten von der richtigen Quelle erfasst werden. Daten vom ERP-System und von Ihrem Lagerverwaltungssystem müssen nicht notwendigerweise übereinstimmen. Im nächsten Schritt müssen Sie die Daten bereinigen, z. B. um Aufträge, die fehlerhaft waren oder die nicht mit dem ERP-System verarbeitet wurden.

Die Daten sollten ausreichen, um Ihre Abläufe über einen längeren Zeitraum repräsentativ und korrekt widerzuspiegeln. Denken Sie dabei auch an die manchmal nicht so offensichtlichen Nachfragen, die Spitzen in Ihrem Bereich verursachen, wie saisonale Nachfrage, Produkteinführungen oder Promotion- Aktionen.

Sie benötigen diese bereinigten Daten dringend, um die Realität korrekt abbilden und die Vorgänge in Ihrem Lager beurteilen zu können. Schlechte Daten führen jedes Mal zu schlechten Resultaten — ungeachtet dessen, wie vollständig Ihre Analyse ist.

3. Gewinnen Sie einen Überblick über die Möglichkeiten

Suchen Sie am Markt nach der richtigen Methode und der dazu passenden Technik für Ihren Betrieb. Es gibt eine breite Vielzahl von Lagersystemen und Kommissioniermethoden — alle mit unterschiedlichen Eigenschaften. Um herauszufinden, wie Sie die Vielzahl der Möglichkeiten eingrenzen können, stellen Sie sich folgende Fragen:

l Soll es die Methode „Ware zum  Mann“ oder „Mann zur Ware“ sein?

l Haben Sie durchweg Produkte mit weitgehend gleicher Größe oder eine breite Vielzahl von unterschiedlichen Größen?

l Was sind Ihre Anforderungen an eine Förderstrecke?

l Benötigen Sie ein System, das flexibel genug ist, um kurzfristig die Kommissionierleistung   steigern zu können?

l Wie flexibel muss die Anlage sein, um sich verändernden Bedingungen gerecht werden zu können?

l Können Picken und Auffüllen gleichzeitig auftreten?

4. Entwickeln Sie eine passende Lösung für das Lager

Wenn Sie die möglichen Alternativen kennen, müssen Sie im nächsten Schritt prüfen, welche die Logistik des Unternehmens am besten unterstützt. Nicht alle Lösungen passen zu allen Situationen.

l Brauchen Sie eine strikte Chargenkontrolle oder müssen Sie die FIFORegel befolgen?

l Soll Ihr System den Versandkarton zur Pickstation bringen oder holt sich der Kommissionierer selbst die Transportverpackung?

l Kommissionieren Sie auftragsweise oder führen Sie die Artikel eines Auftrags aus unterschiedlichen Kommissionierzonen zusammen — oder setzen Sie beide Methoden ein?

5. Beachten Sie die Prognosen

Historische Daten können möglicherweise nicht die Zukunft der Lagerplätze und der Umschlagshäufigkeit bestimmen. Die Nachfrage nach bestimmten Produkten kann sich sehr schnell ändern, wenn Sonderaktionen geplant sind oder andere Produkte als bisher vermarktet werden. Umgekehrt kann der Umschlag von Teilen zurückgehen, z. B. weil Produkte eingestellt werden. Logischerweise können diese geplanten Änderungen nicht in den Daten aus der Vergangenheit reflektiert werden. Womöglich sind Ihnen jedoch Prognose-Informationen direkt zugänglich.

Deshalb ist es für die Lagerhaltung unabdingbar, sich mit anderen Abteilungen wie Vertrieb, Marketing oder Forschung und Entwicklung abzustimmen. Lassen Sie sich die Jahres- oder Saisonplanung des Einkaufs und des Vertriebs geben. Als Logistiker können Sie schließlich nicht von der Hand in den Mund leben. Ein Mindestmaß an Planung ist unabdingbar.

6. Stellen Sie die Umschlagshäufigkeit fest

Die beste Lagereinteilung kann wirkungslos sein, wenn nicht genügend Kapazität für den Nachschub vorhanden ist. Der Aufwand für den Nachschub bestimmt, welche Menge eines Artikels im Kommissionierlager vorrätig sein soll. Mehr Platz für diese Artikel ermöglicht, mit geringerem Aufwand zu arbeiten und mehr Artikel auf kleinerem Raum zu lagern. Für bestimmte Artikel ist es erforderlich, eine Mindestmenge im Kommissionierlager zu haben, damit der Picker nie ins Leere greift. Für andere Teile kann die durchschnittliche  Nachfragemenge einer zu definierenden Periode  vorgehalten werden. Damit ist sichergestellt, dass genügend Vorrat vorhanden ist, um die voraussichtliche Nachfrage bedienen zu können. Der vorhandene Lagerplatz sollte aber beim Auffüllen der A- und B-Artikel immer ausgenutzt werden.

7. Machen Sie einen Realitäts-Check

Gehen Sie zur Ausgangssituation zurück und überprüfen Sie Ihre Annahmen. Ein Computer weiß nicht, ob unterschiedliche Einzelteile häufig zusammen bestellt werden, wie Sie die Arbeitsbelastung verteilen oder ob Sie Artikel in unterschiedlichen Bereichen lagern wollen.

Bei einer maschinellen Lagerplatzvergabe hat das System Artikel möglicherweise ungeeigneten Plätzen zugewiesen. Sie wollen vielleicht die Lagerfläche eines Produktes vergrößern, etwa bei Schnelldrehern, oder auch verringern. Teile mit geringen Abmessungen sollten Sie sinnvollerweise in kleineren Lagerplätzen unterbringen und die großen Lagerplätze für schnell drehende Teile verwenden.

Tipp: Checken Sie wöchentlich die aktuellen Lagerbewegungen

Damit sind Sie sofort in der Lage zu beurteilen, ob die Lagerplatzvergabe optimal ist. Da Sie ständig die aktuellen Lagerbewegungen und den Lagerplatz im Auge behalten müssen, sollten Sie sich diese Liste etwa einmal wöchentlich erstellen lassen. Eine zweite Liste dokumentiert Ihnen die Artikel, die oft zusammen bestellt werden. Mit diesen Angaben können Sie Ihre Lagerlogistik zusätzlich optimieren. Moderne IT-Systeme liefern diese  Daten.

8. Wählen Sie einen günstigen Zeitpunkt aus

Denken Sie Ihren Umgestaltungsprozess Schritt für Schritt durch. Bilden Sie Kommissionieraufträge, um alle Zonen gleichmäßig auszulasten — oder wollen Sie zulassen, dass die eingehenden Aufträge Ihre Abläufe bestimmen und so unter Umständen Raubbau in Ihrer Logistik betrieben wird? Bei einer nachlassenden Nachfrage mag die letztgenannte Methode nicht allzu nachteilig sein, aber wenn das Geschäft brummt, ist das sehr ineffizient. Liefert Ihre Software die Funktionalität, die Sie benötigen, um die Teile effizient umzulagern? Nehmen Sie nicht an, dass Sie einen Schalter umlegen können und Ihr IT-System dadurch über Nacht die Plätze rekonfiguriert. Abhängig von der Art der Ausstattung kann eine neue Lagerplatzvergabe inklusive Umlagerung zusätzlich zum

Tagesgeschäft einige Zeit in Anspruch nehmen. Ideal ist es also, wenn Sie eine saisonale Ruhepause nutzen, um in dieser Zeit die Lagerplätze zu optimieren.

9. Leisten Sie sich ein Reengineering

Ihre Analyse ist natürlich sinnlos, wenn Sie die gewonnenen Erkenntnisse nicht im Rahmen eines Reengineering — auch Lagermodernisierung genannt — umsetzen. Es gibt niemals eine wirklich günstige Zeit, um das Lager zu modernisieren. Für ein schnell wachsendes oder sich änderndes Geschäft wird es jedoch auch nie einen besseren Zeitpunkt geben als gerade heute. Implementieren Sie jetzt zukunfts- und leistungsfähige Abläufe, um das Wachstum Ihres Betriebs zu unterstützen. Sie müssen darauf achten, dass die Logistik nicht zum Nadelöhr wird. Oft genug habe ich erlebt, dass es nicht möglich war, die sich bietenden Chancen am Markt auszuschöpfen, weil die IT-Systeme veraltet und nicht an sich verändernde Situationen und Ansprüche anzupassen waren. Das Management hatte diesem Bereich zu wenig Beachtung geschenkt und Investitionen in die Zukunft nicht bewilligt.

10. Analysieren Sie die Ergebnisse

Vor der Neustrukturierung wählen Sie einige typische Leistungskennzahlen aus und dokumentieren die Leistungen der bisherigen Tätigkeiten. Nach Abschluss der Modernisierung vergleichen Sie die Kennzahlen mit den neuen Abläufen. Jetzt haben Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen schwarz auf weiß.

Zu guter Letzt: Etablieren Sie die regelmäßige Analyse Ihrer Abläufe

Alle Firmen profitieren von kontinuierlichen Verbesserungen in ihrer Logistik und in der gesamten Versorgungskette (Supply Chain). Die Lageroptimierung sollte eine Schlüsselinitiative innerhalb dieser Bemühungen sein. Werten Sie ständig die aktuellen Lagerdaten aus und führen Sie Verbesserungen durch, die Sie zeitlich in einen Projektplan einordnen, um den Betrieb zu optimieren. Wie häufig Sie Ihre Daten analysieren, hängt von dem Geschäft Ihrer Firma ab. Händler mit saisonalen Artikeln werden wegen des Wechsels der Jahreszeiten und wegen neu eingeführter Produkte eine Analyse häufiger durchführen als Händler mit Produkten des täglichen Bedarfs und geringen Innovationen.

Die jüngst aktualisierte Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft und Logistik e.V. (BME) hat gezeigt, wie groß die Kostenbandbreiten insbesondere im See- (bis 250 %) und Luftfrachtbereich (bis 200 %) sind. Die Straßenfrachten weisen eine eher mittlere Bandbreite auf. Diese Zahlen machen klar, welche Einsparmöglichkeiten hier vorhanden sind.

Beachten Sie: Nicht allein die externen Frachtkosten, sondern auch die internen Gemeinkosten stehen Ihnen als Optimierungsansatz zur Verfügung.

Problem: Organisation und Technik

In Großunternehmen werden oft Heerscharen von Frachteinkäufern beschäftigt, die mit einem enorm hohen administrativen Aufwand die Logistik- /Frachtkosten transparent und möglichst niedrig zu halten versuchen. Zu erkennen ist hierbei, dass dieser Prozess eher statisch zu bewerten ist, da eine laufende, dynamische Überprüfung aufgrund des hohen manuellen Aufwandes nicht stattfinden kann.

Bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen kann man dagegen sehr oft feststellen, dass es keine eindeutige Verantwortlichkeit für den Frachtbereich gibt. Unter anderem liegt das daran, dass die Logistik in diesen Unternehmen noch sehr stark unterentwickelt ist und die Frachten im Beschaffungs- und Distributionsbereich in Sachen Zuständigkeit getrennt sind.

Gehört Ihr Unternehmen zu denjenigen, die sehr hohe See-/Luftfrachten haben, kann es sich auch lohnen, die Verträge auf den Prüfstand zu stellen. Gerade längerfristige Verträge wirken sich in der Regel nachteilig aus, da die See- und Luftfrachten oft starken Schwankungen unterliegen.

Tipp: Benennen Sie für die verschiedenen Frachtarten konkret Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, die aktuelle Preisstruktur ständig in Frage zu stellen und beispielsweise durch das Andocken an internetbasierten Ausschreibungsplattformen bei den Industrie- und Handelsunternehmen eine kontinuierliche Angebotsverbesserung zu erreichen.

Nutzen durch den E-Sourcing-Prozess

Die Zielsetzung bei der Nutzung einer solchen internetbasierten Ausschreibungsplattform liegt in der dynamischen Preisfindung und der gleichzeitigen Reduzierung des eigenen Aufwandes bei einem überschaubaren Investment. Diese elektronischen Portale und Marktplätze können für Sie damit ein strategisches Instrument im E-Sourcing- Prozess darstellen und ermöglichen Ihnen operativ das Handling internetbasierten Frachtmanagements inklusive verschiedener Marktpreisbildungssysteme für die Verkehrsträger Schiff, Flugzeug und LKW. Weitere Vorteile liegen in der Schnelligkeit der Umsetzung eines internetbasierten Tenders im Gegensatz zu einer herkömmlichen Ausschreibung, der nachhaltigen Fehlerreduktion der abgegebenen Gebote, der direkten Vergleichbarkeit und unmittelbaren Analysemöglichkeit sowie letztlich im Aufbau eines sauberen Prozessflow-Managements durch ein derartiges System.

Grundsätzliche Möglichkeiten und Funktionsweise

Grundsätzlich bieten sich Ihnen als Logistikverantwortlichem zwei Möglichkeiten für den Einsatz solcher Plattformen an. Erstens sind so genannte „Kontrakt-Tender“ möglich, die mehrmals jährlich (ein- bis viermal) ausgeschrieben werden. Hierzu wird ein enger Kreis von Logistikdienstleistern zur Ausschreibung eingeladen. Auch so genannte „Spot-Tender“ (mehrmals jährlich oder Projektgeschäfte) sind bei solchen Plattformen denkbar. Hierzu werden angeschlossene Dienstleister laufend aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Der Kunde gibt seinen Transportbedarf einmalig und in sehr effizienter Weise auf seinem Portal ein, automatisch werden die angeschlossenen Logistikdienstleister informiert und der aktuelle Marktpreis innerhalb der Ausschreibungszeit ermittelt.

Die Portale sind „geschlossene Systeme“: Der Kunde gibt den Kreis der Dienstleister vor, die an ein solches Portal anzuschließen sind. Aber nicht statisch: Immer wieder wird die  Performance der Dienstleister überprüft und der Kreis der Dienstleister für eine Anfrage erweitert oder verringert.

Lager und Kommissionierung gehören zusammen wie Henne und Ei. Doch allzu häufig optimieren Kollegen ihr Lager und dessen Abläufe bis zum letzten Quäntchen und vergessen dabei die Kommissionierung. So verschenken diese Kollegen bares Geld und machen viele andere Verbesserungen wieder obsolet. Dabei ist es gar nicht so schwierig, bei der Kommission 20 % effizienter und damit kostensparender zu arbeiten. Bei genauer Betrachtung von Kommissioniervorgängen fällt schnell auf, dass gerade bei den so genannten Wegzeiten viel Zeit und Geld verschenkt wird. Setzen Sie deshalb am besten hier an, wenn Sie an die Kommissionieroptimierung gehen wollen. Es gilt also, Wegzeiten einzusparen. Aber übertreiben Sie es dabei nicht, sondern gehen Sie lieber differenziert vor. Denn bei Teilen, die eher seltener abgerufen werden, bringt eine Wegoptimierung eher weniger, während ein kurzer Weg bei häufig nachgefragten Waren richtig viel ausmachen kann. Am besten unterteilen Sie als Erstes die Waren in Ihrem Lager nach dem ABC-Prinzip. So ordnen Sie Ihre Waren nach A-, B- und C-Klassen:

A-Artikel: A-Waren werden relativ häufig geordert und daher auch oft kommissioniert. Sie sind bei einer gut strukturierten Kommissionierung immer möglichst nah beieinander anzuordnen. Achten Sie dabei auch darauf, die Lagerung möglichst nah an Pack- und Versandstationen zu platzieren. Vor allem bei diesen Warenklassen gilt es, einen möglichst kurzen Materialweg zu realisieren. Die Anordnung der Warenlager sollte idealerweise so erfolgen, dass die Entfernung mit zunehmender Anzahl der Lieferscheinpositionen abnimmt.
B-Artikel: Diese Art Waren wird weniger häufig nachgefragt und deswegen auch seltener kommissioniert. Trotzdem sollten hier die Wege nicht allzu lang sein, und auch die einzelnen Lagerpositionen sollten sich noch leicht erreichen lassen.
C-Artikel: Diese Waren werden ganz selten bestellt und folglich auch selten in den Versand gebracht. Daher kann ihre Lagerposition recht weit von Verpackerei und Versand angeordnet sein.Auch bietet es sich an, diese Waren in schwerer zu erreichenden Lagerorten zu positionieren. Bei einer Ware, die beispielsweise nur zehnmal pro Quartal abgerufen wird, fallen die langen Wegzeiten kaum ins Gewicht.

Tipp: Prüfen Sie zusammen mit anderen Stellen im Haus (Verkauf, Produktionsw.), ob Sie diese Waren überhaupt vorrätig halten müssen oder ob Sie unter Umständen sogar ganz darauf verzichten können. Eventuell können Sie nämlich dadurch recht einfach die Anzahl der Lagerpositionen deutlich vermindern, was wiederum Geld und Logistik-Personal spart.
Sinnvoll in diesem Zusammenhang ist natürlich auch eine möglichst gute Anordnung der Waren nach ihren Produkteigenschaften. So sollten Sie immer darauf achten, große, schwere und sperrige Güter zusammen zu lagern. Achten Sie hierbei insbesondere darauf, dass sich diese Waren leicht aus ihren Lagerplätzen entnehmen lassen. Achten Sie auch auf die Zugriffsdichte. Bei einer geringen Anzahl von Zugriffen auf eine Warengruppe und damit den Lagerplatz steigen zwangsläufig auch die Kommissionierwege an. Um die Zugriffsdichte dennoch zu erhöhen, bieten sich zwei Wege an:

1. Arbeiten Sie mit Sammel-Picklisten. Hierbei werden mehrere Kundenaufträge mit ähnlichem Warenanteil zu einem Kommissionierauftrag zusammengefasst.

2. Arbeiten Sie mit so genannten Bereitstellungszonen. Bei dieser Methode werden einzelne Warengruppen in verschiedenen Läufen kommissioniert und an den Bereitstellungszonen zusammengetragen. Hier können sogar mehrere Kommissionierer verschiedene Warengruppen für einen Auftraggleichzeitig abarbeiten.

Diese Fehler sollten Sie bei allen Optimierungen vermeiden:

Viele Optimierungsbemühungen bei der Kommissionierung scheitern oft, weil einige Fallstricke nicht beachtet werden. Das sind insbesondere:

• schlechte Unterscheidbarkeit von zusammen gelagerten Waren (gleiche Verpackung, ähnliche Artikelnummern).
• fehlende oder nicht eindeutige Fachkennzeichnungen.
• Bestandsabweichungen zwischen den realen Lagerzahlen und den im IT-System hinterlegten Zahlen.
• falsche Einordnung von Rücklaufwaren und Fehlkommissionierungen.

Achten Sie auch auf die räumliche Anordnung! Ein weiterer Hemmschuh bei einer Kommissionieroptimierung ist häufig die nicht ausreichende Berücksichtigung der räumlichen Gestaltung in Kommissionierung, Verpackerei und Versand.
Deshalb sollten Sie immer folgende Gesichtspunkte untersuchen:

• Sind die Bereitstellungszonen ausreichend dimensioniert?
• Werden im Kommissionsierbereich andere Gegenstände wie beispielsweise Leerpaletten, Handwagen abgestellt?
• Werden die richtigen Transportmittel verwendet? Müssen Kommissionierer häufig auf Kollegen warten, weil sie im selbenLagerbereich unterwegs sind?
• Gibt es häufiger Leerkommissionierungen, weil sich die gesuchten Waren nicht im angegeben Fach befinden? – Gibt es Waren, die sich beispielsweise durch ungünstige Griffweiten nur schwer vom Lagerort entnehmen lassen (dieser Punkt ist insbesondere bei A- und B-Waren wichtig)?
• Sorgen Sie für durchdachte Kommissionieraufträge.

Eine gute räumliche Anordnung der Waren ist bei genauerer Betrachtung aber nur die „halbe Miete“ bei der Optimierung der Kommissionierung. Auch die Kommissionieraufträge müssen zum neu gestalteten Lager passen. Insbesondere wenn Sie mit Sammel-Picklisten oder mit Bereitstellungszonen arbeiten wollen, müssen Sie Ihre Kommissionierlisten-Erzeugung darauf anpassen. Aber es gibt noch andere Hemmschuhe, die Ihre Kommissionierer unnötig ausbremsen. Dies können zum Beispiel schwer zu entziffernde Informationen auf den Picklisten oder auch eine zu kleine Schrift sein. Eine unzureichende Arbeitsbeleuchtung kostet ebenfalls Zeit. Doch auch für solche Fälle gibt es eine Reihe technischer Lösungen, die im Einzelfall weiterhelfen:

• Kommissionierlisten in Form von Pick-Etiketten. Hier steht auf den Etiketten in gut lesbarer Form, wieviele Waren aus einem Fach zu entnehmen sind. Die einzelnen Etiketten werden nach der Entnahme auf die
  Warenverpackung aufgeklebt.
• Pick-by-Light. Hier signalisieren Leuchtanzeigen, wie viele Waren an einem bestimmten Fach zu entnehmen sind.
• Anzeigen am Kommissionierfahrzeug. Hier lotst eine Anzeige den Kommissionierer zum richtigen Gang und Fach; auch die Entnahmemengen werden angezeigt.
• Optimieren Sie auch Verpackung, Versand und Warenausgang. Klar ist, dass die kommissionierte Ware verpackt und versendet werden muss. Bei diesen Vorgängen muss alles im Gleichtakt laufen.

Bedenken Sie dabei, dass die Kommissionier- Reihenfolge durch die Parameter Auftragszusammenstellung und Artikelzugriffsstruktur maßgeblich beeinflusst werden. Häufig ist aber beim Kommissioniervorgang noch gar nicht, bekannt, welche Waren schlussendlich zusammen auf eine Palette gepackt werden und in welcher Reihenfolge das geschieht. So wird häufig mit dem Beladen der Palette begonnen und später nochmal umgeschichtet. Das kostet unnötig Zeit und damit Geld. Tipp: Aus diesem Grund sollten Sie stets prüfen, ob Sie die Packzusammenstellung IT-gestützt abwickeln können.

Entsprechend gut versorgt sieht auch die Internationale Energieagentur (IEA, (www.iea.org) die Weltwirtschaft bis mindestens Mitte 2011. Erst dann sollte es zu nachhaltigen Preissteigerungen kommen. Vorausgesetzt, die Rohstoffvorräte sind bis dahin deutlich gesunken und globale Ölnachfrage und Weltkonjunktur ziehen weiterhin an.

Auch die OPEC spekuliert Es sind ja nicht nur die viel gescholtenen Börsenhaie, die ihr Spiel mit Preisen und Notierungen treiben. Auch die OPEC ist in diesem Szenario ein wichtiger Spielmacher. Am 14. Dezember will das Kartell (www.opec.org) bspw. seine Förderquoten für 2011 bekanntgeben. Durchgesickert sind schon heute Nachrichten, wonach die 12 OPEC-Länder im nächsten Jahr nur wenig mehr produzieren wollen. Der Verdacht liegt nahe, dass die OPEC mit diesen Indiskretionen das Preiskarussell auf Touren bringen will.

In der Tat verfügt die 1960 gegründete Organisation über immense freie Produktionskapazitäten, mit denen sie den Ölpreis ganz erheblich beeinflussen kann. Es liegt also durchaus in ihrer Hand, inwieweit sie eine global anziehende Ölnachfrage bedient oder eben nicht. Allerdings haben sich die 12 in der Vergangenheit kaum an Höchstgrenzen gehalten. Außerdem können Nicht-OPEC-Länder wie Großbritannien und Norwegen jederzeit Nachfragespitzen bedienen.

Fazit: Nach durchschnittlichen 78 $/Barrel in diesem Jahr müssen sich Einkäufer 2011 wohl auf Preise deutlich oberhalb der 80-$-Linie einstellen.

Aktuelle Informationen bezüglich Rohstoffen und deren Märkte finden Sie unter www.rohstoffeinkauf-aktuell.de

Die Abschlussfragen im Einkauf

Am einfachsten erreichen Sie die Gesprächsführung durch passende Fragen: „Lieber Herr Verkäufer, möchten Sie den Auftrag heute gerne mitnehmen?“ Beantwortet er diese Frage mit Ja, kommt der 2. Teil: „Was sind Sie und Ihr Unternehmen bereit, dafür zu tun, dass wir Ihnen
den Auftrag erteilen?“ Der Einkauf wird so praktisch zum „Verkäufer der Bestellung“.
Ganz wichtig ist es, die normalen Abwehrreaktionen des Verkäufers zu neutralisieren.
Formulieren Sie positiv
Ob am Telefon, in der Face-to-Face-Verhandlung oder im Mitarbeitergespräch– negative Wörter schrecken ab Ganz besonders schlimm sind (wiederholte) Verneinungen. Dadurch wirken Sie ängstlich und unsicher, verstärken auf keinen Fall das gute Image und die gute Außenwirkung. Diese Formulierungssünde ist leider sehr weit verbreitet. Achten Sie einmal darauf. Nicht so: „Leider können wir Ihnen den Auftrag nicht erteilen.“ Besser so: „Bei der nächsten Bieterrunde sind Sie auf jeden Fall wieder dabei.“ Sie erkennen den Trick: Es wird aus der Perspektive des Gesprächspartners formuliert. Noch ein Beispiel. Nicht so: „Ich kann Ihren Preis leider nicht akzeptieren, weil unser Budget dafür nicht ausreicht.“ Besser so: „Sie sichern sich noch heute den Auftrag, wenn Ihr Preis im Budgetrahmen liegt.“

Sichern Sie Ihre Materialbasis richtig ab?
Obwohl die Rohstoffabhängigkeit der modernen Welt bekannt ist, fehlt den meisten Unternehmen ein systematisches Rohstoffmanagement

Selbst Bundeskanzlerin Merkelhat das Problem erkannt und fordert eine EU-Strategie, die den Zugang zu den globalen Rohstoffmärkten garantiert.

„Angesichts der strategischen Rohstoffpolitik eines Landes wie China ist es dringend erforderlich, dass sich die Industrienationen Gedanken über ihre langfristige Versorgung machen“, mahnte die Bundeskanzlerin vor ein paar Wochen. Doch sie beließ es nicht bei Sonntagsreden. Angesichts Pekings Totalstopp für die Ausfuhr Seltener Erden im September rief das Berliner Wirtschaftsministerium überraschend schnell eine Rohstoffagentur ins Leben (www.bmwi.de). Sie soll von politischer Seite die Materialversorgung deutscher Unternehmen absichern.

Die Hausaufgaben sind noch nicht gemacht

Die unternehmerische Seite müssen die Einkaufsabteilungen selbst in die Hand nehmen. Und da liegt trotz dringenden Handlungsbedarfs noch vieles im Argen,
wie die Unternehmensberatung Inverto AG (www.inverto.de) herausgefunden
hat. Für ihre branchenübergreifende Studie befragte sie 220 Vorstände, Geschäftsführer und Einkaufsleiter deutscher Unternehmen. Obwohl bei fast allen unstrittig ist, dass die Rohstoffpreise über kurz oder lang kräftig steigen werden, ist ein professionelles Risikomanagement beim Rohstoffeinkauf eher die Ausnahme als die Regel. Weit verbreitet sind dagegen:

• unflexible Vertragsgestaltungen, die Marktveränderungen kaum berücksichtigen,

• Weitergabe gestiegener Kosten an Kunden,

• alleinige Konzentration auf Abwehr von Preiserhöhungen und

• langfristige Liefervereinbarungen

Beachten Sie: Die Macher der Studie bemängeln vor allem, dass der Einkauf wenig bis selten bei den Quellen ansetzt. Nämlich bei den betriebseigenen F&E-Abteilungen. Dort aber wird der spätere Rohstoff- und Materialbedarf maßgeblich festgelegt. Und der kann 40 % und mehr der Gesamtkosten betragen.

Justieren Sie Ihren Rohstoffeinkauf Neu Machen Sie sich dabei zum Leitspruch, dass Preissteigerungen nicht naturgegeben und Sie ihnen nicht hilflos ausgeliefert sind. Es sind meist auch keine fehlenden Tools und Instrumente, die ein professionelles Rohstoffmanagement behindern, sondern alte Zöpfe. Schneiden Sie sie ab!

Unsere Tipps helfen Ihnen dabei:

• Beobachten Sie noch besser Marktund Preisentwicklungen. Es gibt heute dutzende Software-Lösungen, die Ihnen beim Management der Rohstoffkosten den entscheidenden Informationsvorsprung verschaffen.

• Sorgen Sie durch systematisches Benchmarking für Transparenz bei Ihren Einkaufsaktivitäten.

• Verzahnen Sie im eigenen Haus Ihre Einkaufsabteilung – soweit nicht schon geschehen – mit der Geschäftsleitung (Statusgewinn), den Entwicklungsingenieuren (Substitution von Rohstoffen und Materialien) und Ihren Außendienstlern (gemeinsame Preisfindung durch Einkauf und Verkauf).

• Werden Sie ein Hedging-Spezialist, um die Versorgung mit Rohstoffen abzusichern.

• Setzen Sie bei Verhandlungen gleitende Preismodelle durch.

• Achten Sie vor allem darauf, dass Lieferanten gesunkene Rohstoffpreise an Sie weitergeben und zwar ohne weitere Verhandlungen

Mehr Ehrfahrungstipps über den Einkauf finden Sie bei www.einkaufsmanager.net

Gewaltige Überkapazitäten in China und Europa machen ihnen das Beschaffungsgeschäft leicht.

1. China: Die Produktionskapazität betrug zum Jahreswechsel 2008/09 rund 660 Mio. t, während sich die Produktion selbst auf 512 Mio. t belief – bei einer Nachfrage von nur 470 Mio. t! So kamen unterm Strich schon zu Beginn der Wirtschaftskrise Kapazitätsüberschüsse von rund 150 Mio. t zusammen. Nicht eingerechnet die Kapazitäten, die über das Jahr 2009 aufgebaut wurden.

2. EU: Ein ähnliches Bild in der Europäischen Union. Zwar wird nach Einschätzung des Herstellerverbandes Eurofer die Stahlnachfrage innerhalb der EU im 1. Quartal 2010 um schätzungsweise 10 bis 15 % steigen, Überkapazitäten werden die Preise aber niedrig halten. Dabei hatten die europäischen Stahlkocher ihre Produktion im vergangenen Jahr schon um beinah 50 % zurückgefahren. Nicht genug, sagt Eurofer. Um das Geschäft aus Herstellersicht wieder auf gesunde Beine zu stellen, hält der Verband Kürzungen der Produktionskapazitäten von 25 bis 30 Mio. t für nötig.

Beachten Sie: Um knapp 50 % sind im vorigen Jahr auch die EU-Importzahlen gefallen. Diese Entwicklung ist einerseits der Wirtschaftskrise zuzuschreiben und anderserseits den teuren Transportwegen. Eurofer hält lediglich 1.000 bis 1.500 km für wirtschaftlich und ökologisch sinnvoll. Interessant für deutsche Stahleinkäufer sind unter diesen Gesichtspunkten:

• Frankreich: Dort sind bspw. Die Preise für Flachprodukte stark rückläufig.
• Italien: Der Branchenprimus Riva hat alle Basispreise gesenkt, um den Absatz anzukurbeln.
• Spanien: Wegen Überkapazitäten und Nachfrageflaute haben die meisten spanischen Hersteller ihre Preise nach unten angepasst.
• Russland: Auf dem Inlandsmarkt wird Baustahl für 500 $/t frei Werk angeboten.

Kohle:

Die Weltmarktpreise bleiben hoch

In China wurden für die 12,5 %-Aschequalität zum Jahreswechsel 2009/10 durchschnittlich 243 $/t FOB verlangt. Dazu kommt noch eine Koksexportsteuer in Höhe von 162 $/t! Der Spotpreis C&F (Cost and Freight) Nordwest-Europa für Koks der Qualität 10,5 bis 11,5 % Asche lag bei rund 290 $/t. Für australische Hard Coking Coal wurden am Spotmarkt im Schnitt 150 $/t (FOB) verlangt. Die  Vertragspreise lagen knapp darunter, bei rund 148 $/t (FOB).

Eisenerz:

China verstärkt seine Marktmacht

Das Reich der Mitte begnügt sich nicht mehr nur mit der bloßen Erzbeschaffung. Die Volksrepublik will auch Erzgruben besitzen. In diesem Zusammenhang ist der Einstieg von Baosteel bei der australischen Eisenerzmine Aquila Resources Ltd. zu verstehen. Die 15 % Anteil ließ sich Baosteel 158,8 Mio. € kosten. Die Chinesen werden damit zweitgrößter Aktionär des Bergbauunternehmens.

Schrott:

Ziehen die Preise wieder an?

Die Türkei, der wichtigste Schrottmarkt der Welt, kauft massiv Material auf. Wahrscheinlich, um sich beim Wiederanspringen der Weltwirtschaft eine günstige Marktposition zu verschaffen. Derweil betrugen im Hafen von Rotterdam die durchschnittlichen Preise zur Jahreswende:

• HMS 1 und 2 (80/20): 255–260 $/t FOB.
• Schredderschrott: 260 $/t.

Weitere wertvolle Informationen für die Beschaffung finden Sie bei www.rohstoffeinkauf-aktuell.de

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

Weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement finden Sie auf der Website: www.einkaufsmanager.net

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

Sofern Sie sich für weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement interessieren, können wir Ihnen die Seite: www.einkaufsmanager.net, empfehlen.

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Unternehmen mit einem hohen Stahlverbrauch sahen sich in den Jahren vor der Krise dramatischen Preisausschlägen ausgesetzt. Der Stahlpreis explodierte förmlich, verarbeitende Unternehmen – beispielsweise aus dem Baugewerbe bzw. der industriellen Vorproduktion oder Automobilzulieferer – mussten Preissteigerungen zwischen 50 und 70 % verkraften. Die gestiegenen Einkaufspreise trafen die Firmen hart und gefährdeten die wirtschaftliche Existenz, nicht wenige Unternehmen gerieten in eine existenzielle Schieflage.

Für Stahl verarbeitende Mittelständler ist es daher eine Notwendigkeit, ihren Einkauf und ihr Risikomanagement zu überprüfen und sich gegen zukünftige Preisrisiken abzusichern. Denn die Gefahr eines starken Preisanstiegs kann ein Unternehmen in der Existenz bedrohen. Die hohe Volatilität an den Rohstoffmärkten macht zudem eine sichere Kalkulation und Planung immer schwieriger. Eine zweckmäßige Möglichkeit zur Absicherung sind Finanzprodukte, die mittlerweile auch häufiger von Einkäufern aus der Metallbranche eingesetzt werden. Beispielsweise bei Unternehmen aus dem Öl- oder Buntmetallbereich, aber auch von Unternehmen, die Stahl in der Produktion oder der Verarbeitung benötigen und sich gegen volatile Preise im Einkauf absichern wollen.

Wie kann sich ein stahl – intensives Unternehmen absichern?

Die am häufigsten zur Absicherung herangezogenen Finanzinstrumente sind Forwards und Swaps, insbesondere Swaps „fix gegen variabel“, die das Unternehmen gegen steigende Stahlpreise absichern.

Beachten Sie: Diese Finanzinstrumente wurden zunächst für die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken eingesetzt. Seit einiger Zeit kommen sie auch bei Preisrisiken zum Einsatz.

Beispiel: Absicherung über einen Stahl-Swap

Ein Unternehmen will für den Bau eines Gebäudes seine Stahlpreise für das nächste Jahr fixieren und kauft einen Stahl-Swap. Mithilfe dieses Swaps sichert sich das Unternehmen einen Fixpreis von 305,25 €/t. Das Unternehmen erhält von der BayernLB im Gegenzug den variablen Stahlpreis. Der Einkauf bei seinem Stahl-Lieferanten erfolgt weiterhin zum variablen Preis. Das Unternehmen erreicht durch den Kauf des Stahl-Swaps eine Fixierung seiner Stahlbezugskosten und ist somit gegen weiter steigende Preise abgesichert. Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise:

Steigt der Stahlpreis z. B. auf 350 €/t, zahlt die BayernLB an das Unternehmen eine Ausgleichszahlung am 2. Bankarbeitstag des Folgemonats in Höhe von 44,75 €/t (350 €/t – 305,25 €/t). Hier findet ein so genanntes Netting statt, d. h., die Nominalbeträge bleiben unberührt, es wird nur die entsprechende  Differenz zwischen dem fixen und dem variablen Preis ausgeglichen.

Während der Swap-Periode (hier: 1 Jahr) wird der monatliche Durchschnittspreis des Stahls (ermittelt an der LME, z. B. Billet Mediterranean) dem Swap-Preis gegenübergestellt (in EUR oder USD). Liegt er über dem Fixpreis, erhält das Unternehmen eine Ausgleichszahlung von der BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz. Liegt der Preis dagegen unter dem Fixpreis, zahlt das Unternehmen eine Ausgleichszahlung an die BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz.

Im obigen Schaubild ist, wie bereits erwähnt, eine Absicherung gegen steigende Stahlpreise dargestellt. Sollte ein Unternehmen z. B. einen Stahlbestand haben und befürchten, dass die Stahlpreise in naher Zukunft fallen werden, so kann sich das Unternehmen auch gegen fallende Preise absichern. Hierzu kann das Unternehmen einen Swap verkaufen (alle Pfeile des Schaubilds sind dann umgekehrt), sodass es Ausgleichszahlungen erhält, wenn der Preis unter das Swap-Niveau fällt.

Stahl-Futures an der London Metal Exchange

Zur Ermittlung der Preise werden Terminkontrakte/Futures herangezogen, die an der London Metal Exchange (LME) gehandelt werden. Der gestiegene Bedarf an Absicherungen und der Wunsch nach erhöhter Transparenz waren die ausschlaggebenden Gründe, weshalb dort im Jahr 2008 2 Stahl-Futures eingeführt wurden.

Hierbei handelt es sich um so genannte Billets (Halbzeug-Langprodukte, Barren) mit unterschiedlichen Lieferorten, Billet „Mediterranean“ mit Lieferort Türkei und Vereinigte Arabische Emirate sowie Billet „Far East“ mit Lieferort in Südkorea und Malaysia. Die Kontraktgröße für die genannten Billets beträgt 65 t pro Monat, die Laufzeit der Stahlkontrakte maximal 15 Monate.

Aufgrund einer nachhaltigen Liquiditätssteigerung der Stahl-Futures an der LME hat die BayernLB im Juni 2008 die Absicherungsmöglichkeit über die beiden Stahl-Futures aufgesetzt. Die Preisentwicklung im Stahl ist für das Billet Mediterranean anhand unten stehender Grafik dargestellt.

Wie man an diesen Charts erkennen kann, sind auch die Stahlpreise aufgrund der Finanzmarktkrise deutlich gefallen. Allerdings ist seit den Tiefstständen schon wieder ein leichter Trend nach oben zu erkennen, der jedoch nicht mit anderen Rohstoffen aus dem Metallbereich mithalten kann.

Die größte Herausforderung am Stahlmarkt: das Basisrisiko

Ein Basisrisiko kann entstehen, wenn physischer Bezug und finanzielle Absicherung voneinander abweichen. Da es in Europa über 2.000 verschiedene Stahlsorten gibt, ist es vor einer Absicherung essenziell, den Gleichlauf der Preise (= Korrelation) zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen des Unternehmens und den Preisen der Stahl-Billets an der LME zu berechnen. Nur wenn eine sehr hohe Korrelation zwischen den Preisen zu erkennen ist, ist für das Unternehmen eine Absicherung ratsam.

Sollte die Korrelation keinen hohen Grad erreichen, ist das Basisrisiko für das Unternehmen zu groß, sodass dann eine Absicherung der Stahleinkaufspreise über die LME-Billets nicht explizit empfohlen werden kann.

Fazit: Eine Stahlpreisabsicherung ist in Bezug auf das Risiko- und Rohstoffmanagement im Allgemeinen dringend für jedes stahlintensive Unternehmen zu empfehlen, denn nur so können eine Kalkulierbarkeit der Preise und eine Planungssicherheit erreicht werden. Allerdings bergen die Eigenheiten des Stahlmarkts  (noch) die eine oder andere Unsicherheit, die es im Vorfeld einer Absicherung zu beseitigen gilt

(z. B. Korrelationsberechnung).

Autoren: Marie-Isabelle Janik, Mathias Müller, Manuel Schermer, BayernLB, Sales Mittelstand/Rohstoffe, Kontakt: mittelstand-markets@bayernlb.de

Über weitere Entwicklungen und Prognosen berichtet www.einkaufsmanager.net

In der Automobilindustrie ist das OBC (Open Book Accounting) schon lange an der Tagesordnung. Bei Nissan beispielsweise teilen 4 von 5 Lieferanten ihre Kosteninformationen mit dem Abnehmer. Viele Zulieferer haben kaum eine Wahl, die Kostentransparenz abzulehnen. Die Abhängigkeit von wenigen Kunden und der damit verbundene Druck sind einfach zu hoch.

Beachten Sie: In manchen Geschäftsbeziehungen ist „Partnerschaft“ nur eine Worthülse und keine gelebte Wirklichkeit. Zum Zwecke der eigenen Gewinnmaximierung wird ja bekanntlich einiges  veranstaltet – auf beiden Seiten. Deswegen wird für den eigenen Vorteil gefeilscht, getrickst und verschwiegen. Wie sagte es mal der Verkaufsleiter eines Automotive-Zulieferers:

Die offengelegte Kalkulation muss
1. glaubhaft sein, aber so viel Gewinn wie möglich verstecken, und
2. es muss dem Kunden trotzdem noch ein attraktiver Preis angeboten werden.

Dieses Verhalten ist den Einkäufern auf der anderen Seite natürlich bekannt. Deswegen werden dem Lieferanten die Abweichungen der Plausibilitätsprüfung präsentiert. Die Folge: Es wird wieder darum gefeilscht wie auf dem Basar.

Beschaffung 3.0

Das Vorhaben, mehr Geld zu verdienen, muss allerdings Geschäftspartner nicht zwangsläufig zu betriebswirtschaftlichen Gegnern machen. Es ist wirklich verwunderlich, dass wir im 21. Jahrhundert immer noch auf die althergebrachte Art Geschäfte machen. Evolution dauert eben … Es wird Zeit, tatsächlich partnerschaftlich, gleichrangig und transparent miteinander zu arbeiten. Weder Kunde noch Lieferant sind der Feind. Die große Gefahr sind die (internationalen) Wettbewerber. Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, der härteste Mitbewerber Ihres Unternehmens hat seine Einkaufskosten durch die neue Form der Zusammenarbeit (Beschaffung 3.0) mit seinen Hauptlieferanten im 2-stelligen Prozentbereich reduziert. Er könnte jetzt sogar einen Preiskrieg anzetteln, um unliebsame Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Erkennen Sie das gewaltige Potenzial hinter dieser Idee der „echten Zusammenarbeit“?

Gemeinsam besser und besser werden – das ist die Mission.

Beachten Sie: Diese Gedanken betreffen auch den Zustand sowie die Art und Weise der firmeninternen Zusammenarbeit. Neue Wege gehen, Überflüssiges entfernen, die Dinge einfacher machen – nicht komplizierter. Für manche Lieferanten wird das Öffnen der Bücher mit der gemeinsamen Suche nach Verbesserungen die einzige Überlebenschance sein. Ich hoffe, Sie finden einige solcher fortschrittlichen Lieferanten.

Weitere Informationen zu Preisverhandlungen und zur Beschaffung finden Sie auf www.einkaufsmanager.net