Die Transportwege sind beim internationalen Einkauf nicht nur lang, sondern oft auch abenteuerlich. Was tun, wenn beispielsweise eine für Mittwoch angekündigte Lieferung erst am späten Freitagabend am Bestimmungsbahnhof eintrudelt? Entladekapazitäten gibt es dann meist keine mehr, und Kisten und Container stehen für viel Geld bis Montag in den Waggons herum.

Schritt 1: Beugen Sie vor

Beschaffungsmanagement ist immer auch Risikomanagement. Um ein pragmatisches und leicht umzusetzendes Managementsystem in Ihrer Abteilung zu installieren, müssen Sie nicht lange über komplizierten Strategien sitzen. Ihr Einkäuferalltag gibt Ihnen die richtigen Fragen vor:

• Wie zuverlässig sind meine A-, B- und C-Lieferanten?
• Wer hat wie oft welche Termine platzen lassen?
• Wie abhängig ist mein Unternehmen von einzelnen Lieferanten?
• Gibt es Monopolstellungen?
• Haben sich die Lieferzeiten verlängert, bei wem und warum?
• Sind Lieferanten in Leistung und Qualität schwächer geworden?
• Was bedeutet ein dauerhafter Ausfall eines Lieferanten (Insolvenz oder  Produktionseinstellung)?

Stellen Sie für alle Punkte einen knappen Vorsorge- und Aktionsplan auf – und Ihr Risikomanagement ist perfekt.

Schritt 2: Reagieren Sie richtig auf Lieferpannen

Das UN-Kaufrecht, auch CISG-Regeln (Convention on Contracts for the International Sale of Goods), UNCITRAL oder Wiener Kaufrechtabkommen genannt, gibt Ihnen bei Nichteinhalten von Lieferterminen eine Reihe von Rechtsmitteln an die Hand.

Lieferdatum (Artikel 33): Bestimmen Sie im Vertrag taggenau einen Lieferzeitpunkt. Danach gerät der Zulieferer automatisch in Lieferverzug, wenn er diesen Termin überschreitet. Eine für den 1. März 2010 angekündigte Sendung tritt beispielsweise ab dem 2. März automatisch in Lieferverzug. Sie müssen Ihren Zulieferer nicht einmal extra mahnen.

Rechtsbehelfe (Artikel 45): Wird eine Ware nicht oder nicht rechtzeitig geliefert, sieht das UN-Kaufrecht folgende Regelung vor:

• Erfüllt der Zulieferer eine seiner Pflichten nach dem Vertrag oder dem Lieferübereinkommen nicht, so können Sie die in Artikel 46–52 vorgesehenen Rechte ausüben oder Schadenersatz nach Artikel 74–77 verlangen.
• Das Recht auf Schadenersatz verlieren Sie auch dann nicht, wenn Sie sich anderer Rechtsbehelfe bedienen.
• Ãœben Sie einen Rechtsbehelf wegen Vertragsverletzung aus, darf ein Gericht oder Schiedsgericht dem Lieferanten keine zusätzlichen Fristen einräumen.

Nachfristen (Artikel 47):

Ähnlich dem deutschen BGB können Sie auch nach UN-Kaufrecht dem Zulieferer angemessene Nachfristen gewähren. In Artikel 47 „Nachfrist“ heißt es weiter:

• „Der Einkäufer kann vor Ablauf dieser Frist keinen Rechtsbehelf wegen Vertragsverletzung ausüben, außer wenn er vom Zulieferer die Anzeige erhalten hat, dass dieser seine Pflicht nicht innerhalb der gesetzten Frist erfüllen kann. Der Einkäufer behält jedoch das Recht, Schadenersatz wegen verspäteter Erfüllung zu verlangen.“

Beachten Sie: Lässt der Zulieferer eine angemessene Nachfrist erfolglos verstreichen, können Sie den Vertrag aufheben (Artikel 49 I b). Dabei haben Sie sich durch das Setzen einer Nachfrist alle Streitigkeiten erspart, ob der geplatzte Liefertermin nach Artikel 25 nun eine wesentliche Vertragsverletzung darstellt oder nicht.

Schritt 3: Reagieren Sie richtig auf Sachmängel

Mehr als 80 % aller Importeinkäufe werden auf Basis des UN-Kaufrechts abgewickelt. Bei der Sachmängelhaftung unterscheidet sich das Recht in einigen Punkten vom deutschen BGB.

Rügepflicht (Artikel 39): Als Einkäufer verlieren Sie das Recht, sich auf einen Sachmangel zu berufen, wenn Sie ihn nicht innerhalb einer angemessenen Frist (maximal 2 Jahre) in allen Details angezeigt haben. Vertragliche Garantiefristen sind von der Frist ausgenommen.

Vertragsmäßigkeit der Ware (Artikel 35): Klassische Falschlieferungen, Qualitätsmängel, Über- oder Unterlieferungen müssen dem Lieferanten genau benannt werden. Allgemeine  Formulierungen wie „zu wenig geliefert“ oder „mangelhafte Verarbeitung“ reichen nicht.

Untersuchungspflicht (Artikel 38): Neben der Rügepflicht haben Sie auch noch eine Untersuchungspflicht zu beachten („eine angemessene Rügefrist nach Entdeckung des  Sachmangels“). Im Gegensatz zum deutschen Recht – nach dem die Mängelrüge sofort erfolgen muss –, können Sie sich hier mehr Zeit lassen.

Praxis-Tipp: Wer im Ausland auf Einkaufstour geht, bewegt sich immer in fremden Kulturkreisen mit unterschiedlichen Mentalitäten, Werten und Rechtsauffassungen. Da ist bei Lieferpannen der Ruf nach dem Kadi oft die schlechtere Lösung. Mit Sensibilität und gesundem Menschenverstand kommen Sie meist weiter. Für die reibungslose Zusammenarbeit ist vor allen Dingen der gute   und regelmäßige persönliche Kontakt entscheidend.

In Krisen einen kühlen Kopf zu bewahren, zeigt Ihnen die Website www.ekalog.de mit Hilfe von Checklisten und Praxisbeispielen.

Beschaffungsperformance 2010 – Der starke Preisverfall des Vorjahres entlastet die Lieferantenkalkulationen

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

Weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement finden Sie auf der Website: www.einkaufsmanager.net

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Das ist eine Chance – keine Katastrophe

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

Sofern Sie sich für weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement interessieren, können wir Ihnen die Seite: www.einkaufsmanager.net, empfehlen.

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Durch effizientes Risikomanagement die Kosten im Griff behalten.

Unternehmen mit einem hohen Stahlverbrauch sahen sich in den Jahren vor der Krise dramatischen Preisausschlägen ausgesetzt. Der Stahlpreis explodierte förmlich, verarbeitende Unternehmen – beispielsweise aus dem Baugewerbe bzw. der industriellen Vorproduktion oder Automobilzulieferer – mussten Preissteigerungen zwischen 50 und 70 % verkraften. Die gestiegenen Einkaufspreise trafen die Firmen hart und gefährdeten die wirtschaftliche Existenz, nicht wenige Unternehmen gerieten in eine existenzielle Schieflage.

Für Stahl verarbeitende Mittelständler ist es daher eine Notwendigkeit, ihren Einkauf und ihr Risikomanagement zu überprüfen und sich gegen zukünftige Preisrisiken abzusichern. Denn die Gefahr eines starken Preisanstiegs kann ein Unternehmen in der Existenz bedrohen. Die hohe Volatilität an den Rohstoffmärkten macht zudem eine sichere Kalkulation und Planung immer schwieriger. Eine zweckmäßige Möglichkeit zur Absicherung sind Finanzprodukte, die mittlerweile auch häufiger von Einkäufern aus der Metallbranche eingesetzt werden. Beispielsweise bei Unternehmen aus dem Öl- oder Buntmetallbereich, aber auch von Unternehmen, die Stahl in der Produktion oder der Verarbeitung benötigen und sich gegen volatile Preise im Einkauf absichern wollen.

Wie kann sich ein stahl – intensives Unternehmen absichern?

Die am häufigsten zur Absicherung herangezogenen Finanzinstrumente sind Forwards und Swaps, insbesondere Swaps „fix gegen variabel“, die das Unternehmen gegen steigende Stahlpreise absichern.

Beachten Sie: Diese Finanzinstrumente wurden zunächst für die Absicherung von Zins- und Währungsrisiken eingesetzt. Seit einiger Zeit kommen sie auch bei Preisrisiken zum Einsatz.

Beispiel: Absicherung über einen Stahl-Swap

Ein Unternehmen will für den Bau eines Gebäudes seine Stahlpreise für das nächste Jahr fixieren und kauft einen Stahl-Swap. Mithilfe dieses Swaps sichert sich das Unternehmen einen Fixpreis von 305,25 €/t. Das Unternehmen erhält von der BayernLB im Gegenzug den variablen Stahlpreis. Der Einkauf bei seinem Stahl-Lieferanten erfolgt weiterhin zum variablen Preis. Das Unternehmen erreicht durch den Kauf des Stahl-Swaps eine Fixierung seiner Stahlbezugskosten und ist somit gegen weiter steigende Preise abgesichert. Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise:

Steigt der Stahlpreis z. B. auf 350 €/t, zahlt die BayernLB an das Unternehmen eine Ausgleichszahlung am 2. Bankarbeitstag des Folgemonats in Höhe von 44,75 €/t (350 €/t – 305,25 €/t). Hier findet ein so genanntes Netting statt, d. h., die Nominalbeträge bleiben unberührt, es wird nur die entsprechende  Differenz zwischen dem fixen und dem variablen Preis ausgeglichen.

Während der Swap-Periode (hier: 1 Jahr) wird der monatliche Durchschnittspreis des Stahls (ermittelt an der LME, z. B. Billet Mediterranean) dem Swap-Preis gegenübergestellt (in EUR oder USD). Liegt er über dem Fixpreis, erhält das Unternehmen eine Ausgleichszahlung von der BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz. Liegt der Preis dagegen unter dem Fixpreis, zahlt das Unternehmen eine Ausgleichszahlung an die BayernLB in Höhe der entsprechenden Differenz.

Im obigen Schaubild ist, wie bereits erwähnt, eine Absicherung gegen steigende Stahlpreise dargestellt. Sollte ein Unternehmen z. B. einen Stahlbestand haben und befürchten, dass die Stahlpreise in naher Zukunft fallen werden, so kann sich das Unternehmen auch gegen fallende Preise absichern. Hierzu kann das Unternehmen einen Swap verkaufen (alle Pfeile des Schaubilds sind dann umgekehrt), sodass es Ausgleichszahlungen erhält, wenn der Preis unter das Swap-Niveau fällt.

Stahl-Futures an der London Metal Exchange

Zur Ermittlung der Preise werden Terminkontrakte/Futures herangezogen, die an der London Metal Exchange (LME) gehandelt werden. Der gestiegene Bedarf an Absicherungen und der Wunsch nach erhöhter Transparenz waren die ausschlaggebenden Gründe, weshalb dort im Jahr 2008 2 Stahl-Futures eingeführt wurden.

Hierbei handelt es sich um so genannte Billets (Halbzeug-Langprodukte, Barren) mit unterschiedlichen Lieferorten, Billet „Mediterranean“ mit Lieferort Türkei und Vereinigte Arabische Emirate sowie Billet „Far East“ mit Lieferort in Südkorea und Malaysia. Die Kontraktgröße für die genannten Billets beträgt 65 t pro Monat, die Laufzeit der Stahlkontrakte maximal 15 Monate.

Aufgrund einer nachhaltigen Liquiditätssteigerung der Stahl-Futures an der LME hat die BayernLB im Juni 2008 die Absicherungsmöglichkeit über die beiden Stahl-Futures aufgesetzt. Die Preisentwicklung im Stahl ist für das Billet Mediterranean anhand unten stehender Grafik dargestellt.

Wie man an diesen Charts erkennen kann, sind auch die Stahlpreise aufgrund der Finanzmarktkrise deutlich gefallen. Allerdings ist seit den Tiefstständen schon wieder ein leichter Trend nach oben zu erkennen, der jedoch nicht mit anderen Rohstoffen aus dem Metallbereich mithalten kann.

Die größte Herausforderung am Stahlmarkt: das Basisrisiko

Ein Basisrisiko kann entstehen, wenn physischer Bezug und finanzielle Absicherung voneinander abweichen. Da es in Europa über 2.000 verschiedene Stahlsorten gibt, ist es vor einer Absicherung essenziell, den Gleichlauf der Preise (= Korrelation) zwischen den tatsächlichen Einkaufspreisen des Unternehmens und den Preisen der Stahl-Billets an der LME zu berechnen. Nur wenn eine sehr hohe Korrelation zwischen den Preisen zu erkennen ist, ist für das Unternehmen eine Absicherung ratsam.

Sollte die Korrelation keinen hohen Grad erreichen, ist das Basisrisiko für das Unternehmen zu groß, sodass dann eine Absicherung der Stahleinkaufspreise über die LME-Billets nicht explizit empfohlen werden kann.

Fazit: Eine Stahlpreisabsicherung ist in Bezug auf das Risiko- und Rohstoffmanagement im Allgemeinen dringend für jedes stahlintensive Unternehmen zu empfehlen, denn nur so können eine Kalkulierbarkeit der Preise und eine Planungssicherheit erreicht werden. Allerdings bergen die Eigenheiten des Stahlmarkts  (noch) die eine oder andere Unsicherheit, die es im Vorfeld einer Absicherung zu beseitigen gilt

(z. B. Korrelationsberechnung).

Autoren: Marie-Isabelle Janik, Mathias Müller, Manuel Schermer, BayernLB, Sales Mittelstand/Rohstoffe, Kontakt: mittelstand-markets@bayernlb.de

Ãœber weitere Entwicklungen und Prognosen berichtet www.einkaufsmanager.net

Der Einkauf muss auch mal für Unruhe sorgen

Fordern Sie die Lieferanten heraus! Nur dann werden sie sich bewegen und verändern. Es ist wie im Sport. Jeder Trainer weiß, was damit gemeint ist. Der Mensch muss gefordert werden, er muss immer ein höheres Ziel vor Augen haben. Zu sagen „Nun trainiert mal ganz hart“ reicht nicht, die Mannschaft muss dazu angeleitet/motiviert werden. Das ist der Grund, wieso Trainer- und Manageraufgaben so viele  Gemeinsamkeiten haben. Die „Schützlinge“ müssen motiviert, wohldosiert gefordert werden. Das bedeutet, sie dürfen nie mit dem gegenwärtigen Zustand zufrieden sein.

Beachten Sie: Das Einfachste für die meisten Menschen ist es, ihre Arbeit von Tag zu Tag in derselben  Art und Weise zu erledigen. Diese Routine führt aber zu keiner Verbesserung. Daher müssen die Manager/Trainer ihre Mitarbeiter/Sportler herausfordern:

Lean Production fordern

Wenn Sie von Ihren Lieferanten Höchstleistungen erwarten, dann müssen Sie die Rolle des Trainers einnehmen. Bestehen Sie darauf, dass ein Lieferant sich vorwärts bewegt und das auch belegen kann,

dass er sich in konkreten Ergebnissen und Leistungen messen lässt. Lassen Sie einen Lieferanten in Ruhe, dann wird er wohl kaum „aus dem Quark“ kommen. Er denkt einfach, Sie sind zufrieden. Viele Verkäufer fangen dann sogar an zu testen, wie weit sie gehen können, beispielsweise bei Preiserhöhungen.

KAIZEN-Begründer Masaaki Imai verriet 2007 anlässlich eines Kongresses in München, was ein Unternehmen erfolgreich macht:

„Es gibt 2 Arten von Produktionssystemen. Das eine ist das traditionelle Produktionssystem, das andere das‚ Lean Production System‘. Das traditionelle System stützt sich auf die Verkaufsprognosen und baut Bestände auf. Die Produkte werden dem Lager entnommen, wenn Bestellungen eingehen. Das andere, das ‚schlanke System‘, richtet seine Produktionsaktivitäten an den Kundenbestellungen aus. Es versucht, Produkte mit kürzesten Durchlaufzeiten und minimalen Beständen zu fertigen. Nach meiner Einschätzung arbeiten weltweit 99 % aller Unternehmen noch mit dem traditionellen Produktionssystem. Das Management dieser Unternehmen erkennt noch nicht einmal, dass das Produktionssystem die Ursache für alle ihre Probleme wie lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, hohe Arbeitskosten, viele  Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche ist. Das Top-Management solcher Unternehmen muss aufwachen und einsehen, dass es versäumt hat, das ‚schlanke Produktionssystem‘ einzuführen, das der einzige Weg ist, um im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts zu überleben.“

Exkurs: KAIZEN

Unter diesem Schlagwort fasste Masaaki Imai schon in den 1990er Jahren die jahrzehntelang erfolgreichen Strategien japanischer Manager zusammen: KAIZEN ist das ständige Streben nach Verbesserung und soll im Idealfall das ganze Unternehmen durchdringen, vom Top-Manager bis hin zum Arbeiter. Besonders Letztere sollen geschult werden, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eigenverantwortlichkeit spielt eine große Rolle sowie die Bereitschaft, ständig Vorschläge für ein noch effizienteres, leichteres oder sicheres Arbeiten zu unterbreiten. Dieses „Vorschlagswesen“ ist Teil der unternehmensweiten Qualitätskontrolle (CWQC bzw. TQC), die eine wichtige Stütze des Konzepts KAIZEN bildet und in Japan anscheinend einen unglaublich hohen Stellenwert besitzt: Millionen Arbeitnehmer bilden auf freiwilliger Basis Arbeitskreise, die sich einzig mit der Verbesserung der aktuellen Situation beschäftigen. Hier werden Mentalitäts- und Kulturunterschiede deutlich sichtbar. Nebeneffekte dieser „QC-Zirkel“ sind aber beispielsweise auch eine höhere Motivation der Arbeiter und ein vermindertes Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Abteilungen. Dieser im Idealfall mit Eigendynamik ausgestattete Prozess der Qualitätsverbesserung, gepaart mit einer im Vergleich zum Westen viel stärker auf Flexibilität ausgerichteten Qualifikation der Arbeitnehmer, ermöglicht im Endeffekt eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität, ohne auf Mittel wie  Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen.

Weitere Informationen in dem Bereich Einkauf und Verhandlungen zeigt Ihnen www.Einkaufsmanager.net

Die Etwas-geht-immer-Haltung ist der erfolgsentscheidende Unterschied

Die aktuelle Situation auf den Rohstoffmärkten bringt so manchen Einkäufer zum Schwitzen. Ein harter Brocken für viele Einkaufsleiter sind seit 2003 die Stahlpreise und die Edelstahlbeschaffung. Das Wichtigste ist hier, nicht zu resignieren, sondern darauf zu vertrauen, dass trotzdem Erfolge möglich sind.

Beachten Sie: Wer glaubt, dass nichts möglich ist, wird gar nicht erst versuchen, etwas zu erreichen – eine gefährliche Haltung!

Marktkenntnisse

Ohne genaue Informationen und Kenntnisse der aktuellen Rohstoffpreise und der Marktlage sind erfolgreiches Einkaufen und das Abwehren von Preiserhöhungen nicht möglich. Natürlich nutzen die Lieferanten die Marktsituation zum Geldverdienen, bis der Arzt kommt. Je mehr Informationen Sie von Marktkennern vorliegen haben, desto genauer wird das Bild, das Sie sich machen. Es fällt Ihnen leichter, zwischen Gerücht und Tatsache zu trennen. Erstaunlich viele Einkaufsabteilungen haben hier ein großes Informations-Defizit. In solchen Situationen sind natürlich auch Informationen von einem funktionierenden, persönlichen Netzwerk aus Ein- und Verkäufern hilfreich. Als zusätzliche Informationsquellen bieten sich spezielle Verbände (www.verbaende.com) und die Rechercheabteilungen der Großbanken an.

Preiserhöhungen kompensieren

Besonders in den Rohstoffmärkten ist es einfach so, dass sich nicht jede Preissteigerung abwehren lässt. Kartellähnliche Marktstrukturen, Absprachen und Spekulanten nehmen Einfluss auf die Märkte. Der jetzt “da-kann-man-nichts-gegenmachen” sagende und “schulterzuckende” Einkauf ist nicht zeitgemäß. Das, was Sie zum Beispiel im Rahmen der Stahlpreisentwicklung an Geld verlieren, müssen Sie durch Einkaufsaktionen und –initiativen in anderen Produktbereichen wieder hereinholen.

Alle in der Firma sind gefordert

Ob Einkauf und Logistik, Verkauf, Technik oder Geschäftsleitung – jetzt müssen alle an einem Strang ziehen. Bisherige Abläufe und Gewohnheiten gehören auf den Prüfstand. Im Team muss geprüft werden, ob die drohende Preiserhöhung nicht schon allein durch die Änderung der technischen Spezifikation abgefangen werden kann. Die Technik, wie auch der Verkauf, darf sich hier nicht vor der Verantwortung drücken.

5 Praxis-Tipps fürden Stahleinkauf

1. Bündeln Sie den Bedarf mehrerer Warengruppen.
2. Vermeiden Sie zu hohe Spezifikationen, die den Lieferantenkreis einengen.
3. Schalten Sie Zwischenhändler-Margen aus, indem Sie nur direkt beim Hersteller kaufen oder bei Stahlverarbeitern, die dies praktizieren.
4. Stellen Sie die gesamte Spezifikation auf den Prüfstand. Vielleicht haben sich die Produktionsanforderungen längst geändert, aber es wird immer noch nach der alten Spezifikation bestellt.
5. Fragen Sie Ihre Stahlgüten nach den internationalen Normen an und nicht nach den deutschen DIN-Normen. Dadurch erweitern Sie den Lieferantenkreis.

Linktipps:
Interessanter Artikel zum Thema Einkaufen in der Wirtschaftskrise.
Praktische und kompetente Tipps zum Einkaufen in der Rezession.