Kostensteigerungen für den Warentransport kennen Sie als Logistikverantwortlicher sicherlich zur Genüge. Mit der Mautgebührentabelle und Dieselklauseln haben Ihnen Lieferanten und Transporteure sicherlich auch schon manche Sorge bereitet. Doch wie reagieren Sie, wenn ein langjähriger Partner oder Lieferant Sie plötzlich mit einer zusätzlichen Gewichtspauschale konfrontiert? Mit unserer systematischen Preiserhöhungs-Abwehr ist das kein Problem.

Bevor wir uns jedoch damit befassen, noch ein paar grundsätzliche Worte zur Preispolitik von Lieferanten und Transporteuren. Jedem ist klar, dass sich der Gewinn eines  Unternehmens nachhaltig durch ausgeklügelte Preisfindung und regelmäßige Preiserhöhungen steigern lässt. Verkauf und Marketing beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dem Thema „Pricing“. Denken Sie nur an die vielen Publikationen, die sich mit diesem Thema beschäftigen.

So bereiten clevere Geschäftspartner ihre Kunden langfristig auf anstehende Preissteigerungen vor und kündigen diese lange vor dem geplanten Termin mehrfach an. Die Devise heißt hier: „Die Kunden muss man lange weich kochen, bevor man ihnen in die Tasche greift!“ Das Ziel des ganzen Spiels ist, Ihnen den Eindruck zu vermitteln, dass eine solche Preiserhöhung unvermeidlich sei.

Dieser Mechanismus wird oft noch dadurch verstärkt, dass teilweise ganze Branchen – manchmal durch Verbände gesteuert – dasselbe Spiel mit Ihnen versuchen. Aktuell nehmen viele Unternehmen die gestiegenen Rohstoff- und Energiekosten zum Anlass, mit Preiserhöhungen an Sie heranzutreten.

Tipp: Schreiben Sie bei Verträgen auch immer Preise und Konditionen bis zu einem definierten Zeitpunkt fest!

Der konkrete Fall

Stellen Sie sich vor, es flattert Ihnen am 2. Oktober ein Schreiben Ihres Geschäftspartners ins Haus, in dem er Ihnen eine Preiserhöhung zum 1. Oktober avisiert. Der Brief ist obendrein nicht mit einem genauen Erstellungsdatum versehen, denn als Datum ist nur lapidar der September angegeben. Im Betreff erscheint das Wort „Logistikpauschale“, und im Lauftext klagt Ihr Partner über gestiegene Energie- und Treibstoffkosten, die er trotz Kostensenkungs- und Rationalisierungsmaßnahmen nicht in den Griff bekommt. Daher sehe  er sich gezwungen, eine Logistikpauschale zu erheben. Mit diesem Schreiben sollen Sie offensichtlich in die reagierende Position gedrängt werden. Doch lassen Sie das nicht zu! Nutzen Sie das Aktionsprinzip und reagieren Sie nicht nur mit einem – vom Partner sicherlich erwarteten – „Nein“ , sondern verbinden Sie Ihre schriftliche Ablehnung obendrein noch mit  einer oder auch mehreren Gegenforderungen.

Hier ein Entwurf, den Sie leicht an Ihre Anforderungen anpassen können:

„Sehr geehrte Damen und Herren, wir akzeptieren grundsätzlich keine allgemein formulierten, nichts sagenden Preiserhöhungsschreiben. Wir wundern uns, dass Sie bei der Dimension unserer Geschäftsbeziehung diesen Weg wählen. Sollten Sie entgegen unserer Erwartung Ihre Forderung aufrechterhalten, bitten wir um detaillierte Informationen zu Ihrer Kostenseite und Kalkulation. Wir finden dann sicherlich gemeinsam Lösungen, die das Anheben der Preise völlig überflüssig machen. Mit freundlichen Grüßen …“

Grundsätzlich sollten Sie in Zukunft jedem Preiserhöhungswunsch Ihrer Geschäftspartner innerhalb von 2 Tagen mit diesem Brief entgegentreten. Senden Sie diesen Brief direkt an den zuständigen Verkaufsleiter, bei kleineren Unternehmen an den Geschäftsführer. Hier sind Sie einerseits an der wirklich richtigen Adresse, andererseits denkt Ihr Betreuer zunächst immer an seine Provision und erst danach an das Wohl seiner Firma.

Bereiten Sie sich auf die folgenden Verhandlungen gut vor. Analysieren Sie zunächst die Ausgangssituation:

Situationsanalyse

Rechnen Sie genau aus, wie viel Geld der Geschäftspartner von Ihnen fordert.

Pauschale x Gewicht der Waren = Forderung

Nur so können Sie entscheiden, ob und mit welcher Intensität Sie ihm entgegentreten müssen.

Prüfen Sie, wie abhängig Sie von diesem Partner sind.

Klären Sie, ob Sie einen Ersatzlieferanten haben, den Sie – unter Umständen auch sofort – beauftragen können.

Tipp: Hier kann es sinnvoll sein, die Waren bzw. Dienstleistungen zunächst sogar teurer als beim bisherigen Lieferanten einzukaufen. Oft lenkt Ihr alter Partner dann ein!

Entscheiden Sie anhand der vorher ermittelten Summe, welchen Aufwand Sie zur Preiserhöhungs-Abwehr rechtfertigen können.

Legen Sie fest, wie Sie nach Ihrem Schreiben konkret gegen die  Preiserhöhungsforderungen agieren wollen.

Taktik festlegen

Im Idealfall gibt Ihr Geschäftspartner nach Ihren Schreiben schon auf und verzichtet auf die Preiserhöhung. Meist reagiert er mehr oder weniger ablehnend (manchmal auch empört, dabei will er Ihnen in die Firmenkasse greifen!) auf Ihr „Nein“ und Ihre Gegenforderung. Und jetzt haben Sie 3 grundsätzliche Alternativen:

Akzeptieren. Das sollten Sie wirklich nur dann tun, wenn es sich um „Peanuts“ handelt. Allerdings droht Ihnen dann der Wiederholungsfall, denn was einmal funktioniert hat, sollte schließlich auch ein zweites Mal klappen – unter Umständen wird es dann richtig teuer.

Beim „Nein“ bleiben. Verhandlungsprofis vertreten ihren Standpunkt. Testen Sie also die Durchsetzungskraft Ihres Geschäftspartners. Nehmen Sie sich viel Zeit für diese Verhandlungen, denn Ihr Partner wird derartige Gespräche sicherlich nicht so recht mögen.

Der Kompromiss. Oft wird die Geschichte aber in einem Kompromiss enden. Doch geben Sie nicht zu früh „klein bei“ und nicht bei zu vielen Dingen nach. Ihr Partner sollte Sie für jedes Entgegenkommen entsprechend honorieren. Das kann beispielsweise heißen: Sie akzeptieren die Preiserhöhung zumindest teilweise, dafür erhöht der Partner das Skonto und verschiebt die Preiserhöhung um 6 Monate. Lassen Sie sich Ihre Zugeständnisse richtiggehend abringen! Nur so wirken Sie weiteren Preiserhöhungen vor.

Was in Einkäufer-Seminaren von Trainern empfohlen wird

Verhandlungstrainings für Einkäufer gibt es reichlich. Grund genug, die dort empfohlenen taktischen Mittel einmal genauer unter die Lupe zu nehmen. Alle Verhandlungstaktiken verfolgen das gleiche Ziel: den Verhandlungserfolg für den Einkäufer zu erhöhen. Mit welchen Verhandlungstaktiken Sie bevorzugt arbeiten, ist auch eine Frage des persönlichen Geschmacks. Hinzu kommt, welcher Verhandlungsstil in Ihrer Firma gepflegt und erwartet wird. Was in einer Verhandlung bestens funktioniert, kann in einer anderen genau das falsche Instrument sein.

Wie immer in der zwischenmenschlichen Kommunikation sind auch hier Fingerspitzengefühl und praktisches psychologisches Geschick gefragt.

1. Drücken/Erpressen:

Es gibt sicher keinen Einkäufer, der diese Taktik noch nicht ausprobiert hat. Besonders häufig arbeiten junge und unerfahrene Einkäufer damit.

Beispiel: „Wenn Sie mir beim Preis nicht weiter entgegen kommen, dann muss ich woanders bestellen.“

Bewertung: Dieses alte „Sandkastenspiel“ der Verhandlungsführung (bekomme ich nicht das Förmchen, bewerfe ich dich mit Sand) ist fast immer ein Zeichen von Hilflosigkeit. Einkäufer, die so arbeiten, beherrschen oft keine anderen Verhandlungstechniken. Das Fatale daran ist, dass mit dieser Verhandlungstaktik tatsächlich auch Einkaufserfolge erzielt werden können. Es gibt immer wieder Verkäufer, die dem Einkäufer weiter entgegen kommen, nachdem dieser eine Drohung ausgesprochen hat. Dieses Entgegenkommen führt dann bei einigen Einkäufern zu der Annahme, dass dies eine universell einsetzbare Verhandlungstaktik ist. Bis sie auf den ersten Verkäufer stoßen, der sie abblitzen lässt. „Wenn Sie einen so guten Preis vorliegen haben, dann kaufen Sie schnell, bevor er es sich anders überlegt.“ Ein guter Verkäufer testet mit diesem Vorgehen, ob der Einkäufer blufft oder ob ein tatsächlich besseres Wettbewerbsangebot dahinter steht. Hat der Einkäufer gepokert und steht sogar keine Alternative zur Verfügung, hat er ein Eigentor geschossen. Erhält der Verkäufer den Auftrag nicht, war der Wettbewerb tatsächlich günstiger oder der Einkäufer kaufte bewusst bei einem teureren Lieferanten ein. Wie auch immer sich der Einkäufer verhält, der Verkäufer gewinnt wichtige Informationen. Der aktuelle Auftrag ist zwar verloren, aber wer für ein paar Prozentpunkte zum Wettbewerber wechselt, der kommt vielleicht auch für ein paar Prozentpunkte wieder zurück.

2. Zahlen und Fakten präsentieren:

„Wir haben ein Konkurrenzangebot, das ist um 7 % günstiger.“ „Ihre Rohstoffpreise sinken seit 2 Monaten deutlich.“ „Die gestiegenen Personalkosten müssen Sie durch Kostensenkungen in anderen Bereichen kompensieren.“

Bewertung: Argumente, die Sie auch noch detailliert belegen können, sind immer wirksam. Für jedes Argument lässt sich verkäuferseitig aber immer auch mindestens ein Gegenargument finden.

3. Mit Vorteilen motivieren:

Viele Verkäufer arbeiten mit dieser Technik, wenn sie ihre Kunden vom Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung überzeugen wollen. Auch Sie können damit arbeiten.

Beispiel: „Wenn Sie auf unsere Vorstellung eingehen, erhalten Sie unseren kompletten Jahresbedarf.“ Oder: „Das Geschäft zahlt sich für Sie aus: Sie gewinnen einen neuen Kunden.“

Bewertung: Sie machen dem Lieferanten klar, was er erhält, auch wenn er in bestimmten Punkten verzichten muss. Diese Methode ist immer einen Versuch wert und funktioniert bei manchen Verkäufern hervorragend. Andere scheinen dagegen immun gegen diese Taktik zu sein. Hier liegt eine andere Bedürfnisstruktur vor.

4. Das „Nein“:

Der Einkäufer ruft laut „Nein!“ und schlägt gleichzeitig mit der geballten Faust auf den Verhandlungstisch.

Bewertung: Sicher lässt sich der eine oder andere Verkäufer dadurch überraschen und erschrecken. Aber das war es dann auch schon. Das Nein ist eines der wichtigsten Wörter für Einkäufer in Verhandlungen. Unabhängig davon, wie das Nein sprachlich formuliert wird, zeigt es dem Verkäufer, dass sein Kunde mit den bisher gemachten Vorschlägen nicht einverstanden ist. Letztlich spielt das Wörtchen Nein die zentrale Rolle in jeder Verhandlung. Jede Seite versucht, aus dem Nein der anderen ein Ja zu machen. Einkäufer sind gut beraten, wenn sie sich niemals dazu hinreißen lassen, laut zu werden. Auch dann nicht, wenn es nur gespielt ist.

5. Die Salami-Taktik:

Sie kennen diese Methode aus der Politik. Sie wird auch die Technik der kleinen Schritte genannt. Beispiel: Preisreduzierung von 12 %, verteilt über 3 Jahre.

Bewertung: Stück für Stück tasten Sie sich an Ihr Ziel heran. Diese Methode funktioniert nach dem Motto: Ich komme dir ein bisschen entgegen und du kommst mir ein bisschen entgegen.

Diese Taktik macht nur dann Sinn, wenn man langfristig mit einem Lieferanten zusammenarbeiten kann und möchte.

6. Vollendete Tatsachen schaffen (fait accompli):

Der Lieferant wird hier vor vollendete Tatsachen gestellt.

Beispiel: Ein höherer Skonto-Abzug wird nicht vereinbart, sondern einfach abgezogen. Oder: „Wir gehen davon aus, dass Sie Ihre Preise innerhalb von 3 Monaten um 10 % senken. Nach Ablauf der 3 Monate reduzieren wir die Preise.“

Bewertung: Selbst wenn der Einkauf aufgrund seiner Position dem Lieferanten gegenüber die Möglichkeit hätte, so vorzugehen, es handelt sich in jedem Fall um schlechten und imageschädigenden Einkaufsstil.

7. Herdentrieb:

„Alle Lieferanten, mit denen wir bisher gesprochen haben, sind uns entgegen gekommen.“

Bewertung: Der Einkäufer versucht, den Verkäufer ins Abseits zu stellen. Da viele Menschen sich an der Masse orientieren, funktioniert diese Technik tatsächlich manchmal. In der Praxis hat sie sich besonders beim Durchsetzen von Zusatz- und Nebenleistungen bewährt.

8. Eingeschränkte Kompetenz:

Der Einkäufer behauptet, er darf nur Zugeständnisse bis zu einem bestimmten Punkt machen.

Beispiel: Sie verhandeln über eine Preiserhöhung und behaupten, dass Sie alles, was über eine Nullrunde hinausgeht, nicht akzeptieren dürfen. Ihr Vorgesetzter, der dies entscheiden könnte, befindet sich gerade auf einer längeren Geschäftsreise.

Bewertung: Der Einkäufer, der so vorgeht, degradiert sich selbst zum reinen Befehlsempfänger. Außerdem findet ein geschickter Verkäufer nach dem Gespräch mit einem einzigen Anruf in der Telefonzentrale heraus, ob der Einkaufsleiter tatsächlich verreist ist oder nicht. Finger weg von dieser Taktik.

9. Zeitdruck erzeugen:

„Ich vergebe den Auftrag heute Nachmittag – also genau in 5 Stunden (mit Blick auf die Armbanduhr).“ Verkäufer arbeiten öfter mit der „Ich-kann-das-nicht-entscheiden-Technik“.

Beispiel: „Über Preissenkungen entscheidet grundsätzlich unser Verkaufsleiter, und der ist im Moment schwer zu erreichen.“

Bewertung: Unabhängig von der verwendeten Verkäufertaktik lohnt sich ein Versuch, Zeitdruck zu erzeugen. Mit dieser Taktik wird beim Verkäufer die Angst geschürt, eine gute Gelegenheit zu verpassen und im Vergleich zu einem Wettbewerber zu langsam zu sein. Anders ausgedrückt:

Durch sein rasches Entscheiden hat er das Gefühl, einem Wettbewerber zuvorgekommen zu sein. Sagen Sie Ihrem Lieferanten: „Wenn wir uns jetzt einigen, nehmen Sie den Auftrag sofort mit nach Hause.“ Zusätzlich können Sie dem Verkäufer eine kleine Auszeit anbieten. Beispiel:

„Ich lasse sie jetzt 15 Minuten hier alleine, damit Sie sich in Ruhe alles überlegen und die Sache mit Ihrem Chef telefonisch besprechen können“.

10. Guter Einkäufer – böser Einkäufer:

Diese Taktik ist aus der Vernehmungspraxis von Strafverdächtigen abgeleitet. Ein Einkäufer mimt den „Guten“ (good guy), der andere den „Bösen“ (bad guy). Der böse Einkäufer versucht, den Lieferanten durch sein Auftreten einzuschüchtern. Plötzlich klingelt das Telefon im  Verhandlungszimmer, der Böse geht ans Telefon und verlässt daraufhin den Raum. Jetzt greift der gute Einkäufer ins Geschehen ein. Er entschuldigt sich für den cholerischen Anfall seines Kollegen und unterbreitet dem Verkäufer einen alternativen Vorschlag, in der Hoffnung, dass der Verkäufer im Vergleich zur Forderung des bösen Einkäufers darauf einsteigt.

Bewertung: Ein Einkaufstrainer bezeichnet diese Strategie als eine der besten und erfolgversprechendsten. Es gibt kaum eine Verhandlungstaktik, die dermaßen offensichtlich ist wie das Spiel „good guy – bad guy“. In jedem guten Verkaufstraining wird diese Einkäufertaktik auseinander genommen. Vielleicht wäre mancher Einkäufer besser Volksschauspieler geworden.

Fazit: Es gibt immer mehrere Wege, die in Einkaufsverhandlungen zum Ziel führen. Ganz gleich, was Sie in Verhandlungen einsetzen und ausprobieren, lassen Sie nie zu, dass man Ihnen vorwerfen kann, ein rüder oder unfairer Einkäufer zu sein. Es geht dabei nicht nur um Ihre persönliche Außenwirkung, sondern immer auch um das Image und den Ruf Ihrer Firma.

So kann auch Ihr Einkauf – unabhängig von der Firmengröße – jede Menge Zeit und Geld sparen

Das große Kostensenkungspotenzial beim C-Artikel-Einkauf müsste jeden Einkaufsleiter und Geschäftsführer regelrecht begeistern. Zur Erinnerung: Es sind die Prozesskosten, die den C-Teile-Einkauf so teuer machen, nicht die Einstandspreise. Die Flut der Artikel, der Lieferanten und der Bestellungen lähmen sehr viele Einkaufsabteilungen.  Falls es noch nicht geschehen ist,  richten auch Sie Ihren C-Teile-Einkauf neu aus. Es zahlt sich garantiert aus – für Ihre Firma und auch für Sie persönlich.

1. Praxisbeispiel: Papierkatalog + Bestellformular

Diese einfachste und am schnellsten umzusetzende Lösung existiert bereits in zahlreichen Einkaufsabteilungen. Ein individuell vom Einkauf erstellter oder ein vom Lieferanten übernommener Papierkatalog stellt hier die Basis für die Kostenstellenbelieferung dar. Die Mitarbeiter oder Abteilungen (Verbrauchsstellen) erhalten diesen Papierkatalog und bestellen  ihre Bedarfsmengen mit Hilfe eines einfachen Faxformulars.

Beachten Sie: Diese Lösungsvariante ist auch im Zeitalter des elektronischen Einkaufs für viele Einkaufsabteilungen praktikabel – und sei es als erster Einstieg.

2. Praxislösung: Windows-Katalog ohne ERP-Anbindung

Der Unterschied zur ersten Lösung besteht darin, dass der Papierkatalog durch einen Computer-Katalog ersetzt wird. Es handelt sich dabei noch nicht um eine internetbasierte Lösung. Diese gut durchdachte und von Praktikern entwickelte Software lässt Papier vom Schreibtisch der Bedarfsanforderer verschwinden und beschleunigt die C-Artikel-Bestellabwicklung. Neben komfortablen Warenkorb- und Favoriten-Funktionen bietet das Programm die Möglichkeit, eine C-Artikel-Bestellung schnell per E-Mail zu versenden. Die Auswahl der C-Artikel und die Bestellung erfolgen per Mausklick, so dass ein Medienbruch vermieden wird. Selbstverständlich kann die Bestellung auch ausgedruckt und per Fax verschickt werden. Bestellinformationen, wie zum Beispiel Buchungspreis oder Kostenstelle, sind ebenso vorhanden wie Grafiken, die jeden Artikel per Mausklick abbilden. Das Programm „eForms“ erhalten neue Kunden der Firma Brüggershemke & Reinkemeier KG im gesamten C-Materialkonzept ohne zusätzliche Lizenzgebühren oder Einmalkosten.

Beachten Sie: Die Prozesskosten für den Bestellvorgang lassen sich hier gegenüber der ersten Praxislösung problemlos um 30 % und mehr reduzieren.

3. Praxislösung: Internet-Katalog für C-Artikel ohne ERP-Anbindung

Blitzte der elektronische Einkauf bei der zweiten Praxislösung durch die EMail-Bestellung schon kurz auf, sind Sie bei dieser dritten Variante mittendrin. Als ERP-Software bezeichnet man eine Sammlung von Applikationen, die Abteilungen mit Finanz- und Personalressourcen automatisieren und herstellenden Betrieben beispielsweise bei der Bestellabwicklung und Produktionsplanung helfen, um nur 2 Anwendungsgebiete zu nennen. SAP/R3 ist zum Beispiel eine solche ERP-Software.

Beachten Sie: Online-Produktkataloge, die eine direkte Verbindung zur ERP-Software des einkaufenden Unternehmens haben, erzeugen keine Medienbrüche mehr. Die Vorteile einer browsergestützten Bestellabwicklung – auch ohne ERP-Anbindung – sind überzeugend:

1. Zugangs- und Genehmigungsprozeduren können individuell festgelegt werden.

2. Die Produktkataloge werden vom Lieferanten beziehungsweise Dienstleister gepflegt.

3. Es wird direkt auf den Server des Lieferanten zugegriffen und dort wird auch die Bestellung ausgelöst.

4. Der Lieferant kann eingehende Bestellungen sofort ohne Medienbruch bearbeiten, was den Prozess beschleunigt und schlanker macht.

5. Die Benutzerfreundlichkeit von browsergestützten Bestellsystemen ist einfach und lässt kaum Wünsche offen.

Beachten Sie: Gehen Sie davon aus, dass zukünftig keine Bestellungen mehr per Post, Telefax oder E-Mail verschickt werden. Die Frage, wann das sein wird, kann heute niemand seriös beantworten. Es kann 5, 10 oder 20 Jahre dauern, bis der letzte Einkauf umgestellt hat.

Was passiert nach der Bestellung?

Jede Bestellung wird beim Lieferanten kostenstellenbezogen kommissioniert und ausgeliefert. Die bestellende Kostenstelle übernimmt auch die Wareneingangsprüfung (Qualität, Menge und Preis).

Die Prüfung der Einkaufspreise ist einfach, wenn der Sendung eine Pro-Forma-Rechnung beiliegt. Einmal pro Monat gibt es eine Sammelrechnung für sämtliche Kostenstellen- Bestellungen, die auf Wunsch per Datenfernübertragung direkt ins ERPSystem übertragen werden kann.

Beachten Sie: Das Vorhandensein jeder einzelnen C-Artikel-Bestellung im Bestellsystem des Einkaufs ist aufgrund der geringen Wertigkeit der C-Güter nicht notwendig. Ein leistungsstarker C-Teile-Systemlieferant stellt Ihnen alle Daten zur Verfügung, die Sie benötigen. Die Firma Brüggershemke & Reinkemeier KG stellt seinen Kunden beispielsweise folgende Auswertungen zur Verfügung:

1. Verbrauchsbezogene Daten:

Buchungskreis, Standort, Kostenstelle, Kostenträger …

2. Produktbezogene Daten:

Produktgruppe, Kostenart, Katalogartikel, Sonderartikel …

3. Qualitätsbezogene Daten:

Auftragsdurchlaufzeit und Reklamationshäufigkeit …

4. Zusätzliche Auswertungsdaten:

Renner-/Penner-Analysen, Bestellhäufigkeit, Verbrauchswerte, Bestände, Umschlagshäufigkeit, Kostenstellenanalysen, kreditorische Buchungen, Wareneingangsbuchungen …

Beachten Sie: Dieses Prozess-Controlling funktioniert bei allen 3 genannten Bestell-Varianten.

Fazit: Einkaufsabteilungen, die einmal auf den Geschmack gekommen sind, werden zukünftig nicht nur allein die C-Artikel so einkaufen wollen.

Was der Wechsel vom Käufer- zum Verkäufermarkt für Ihre tägliche Arbeit bedeutet

Liefertermin für elektronische Bauteile in 40 Wochen, Rohmaterial in fünf Monaten erhältlich. Viele Einkäufer kennen diese oder ähnliche Situationen. Der Wechsel von Käufer zu Verkäufermärkten und umgekehrt ist nichts Neues und vollzieht sich in wiederkehrenden Zyklen. Jeder Einkäufer und jede Firma muss sich auf wechselnde Marktsituationen rechtzeitig und flexibel einstellen. Die folgenden Punkte gewinnen in Verkäufermärkten einen besonderen Stellenwert:

1. Der gute Draht zum Lieferanten:

An diesem Punkt zeigt sich, dass die Art und Weise, wie Lieferanten behandelt werden, auch langfristig wirkt. Einkäufer, die ohne Fingerspitzengefühl geordert haben oder vielleicht sogar die Brechstange benutzt haben, dürfen jetzt nicht erwarten, bevorzugt von den Lieferanten behandelt zu werden.

2. Den Einkaufsradius erweitern:

Wie groß der Marktdurchblick des Einkaufs ist, zeigt sich besonders in Verkäufermärkten. Neue Marktsituationen eröffnen auch neue Chancen. Auf breiter Front steigende Einkaufspreise motiviert die Geschäftsleitung vielleicht viel stärker, Zeit und Geld in den Ausbau des internationalen Einkaufs zu investieren. Die Erkundung neuer Einkaufsmärkte eröffnet die Chance zu Einkaufskostensenkungen.

Beachten Sie: Jede Einkaufsabteilung kann durch professionelle Lieferantensuche deutlich die Einkaufskosten senken.

3. Produktspezifikation auf dem Prüfstand:

Neue Situationen in den Märkten können den Blick auch nach innen lenken. Die einzukaufenden Produkte sind gründlich zu hinterfragen. Muss es wirklich die „vergoldete Ausführung“ sein oder reicht nicht auch die Standardvariante? Gespräche im eigenen Haus und mit den Lieferanten zahlen sich immer aus.

Fazit: In jeder Marktsituation können Einkaufserfolge erzielt werden. Unverzichtbar dafür ist ein ausgeprägter Erfolgswille und der Einsatz der richtigen Einkaufswerkzeuge.

Seit „Logistikergedenken“ suchen Unternehmen nach der leistungsfähigsten Methode der Ein- und Auslagerung von Gütern. Bisher waren die Daten der Lagerhaltung schwierig zu erfassen und zu verarbeiten, doch inzwischen hat die Technik einen Stand erreicht, der alle erforderlichen Daten über das Lager sowie dessen Bewegungen speichert und damit eine weiterführende Bewegungsanalyse erlaubt.

Wichtig ist dabei die richtige Interpretation der Ergebnisse, damit mögliche Fehler der Analysen erkannt und ausgemerzt werden können. Die Lagerhaltung richtig zu dimensionieren bedeutet, die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen, damit die Lagerplätze die passenden Artikel in ausreichender Menge erhalten.

Die folgenden 10 Schritte werden Ihnen helfen, diesen Prozess gemeinsam mit Ihrem Lagerverantwortlichen effektiv zu bearbeiten:

1. Definieren Sie ein Ziel

Ein mögliches Ziel der Lageroptimierung kann z. B. sein, die Wege für das Kommissionieren und den Nachschub zu reduzieren. Möglicherweise versuchen Sie auch, die 20 % der Lagerplätze zu optimieren, die 80 % Ihres Geschäftes ausmachen.

Was auch immer Ihr Ziel ist: Vor Beginn einer Analyse müssen Sie es definieren und auch quantifizieren. Tätigkeiten und Analysen, die sich nicht an einem eindeutig definierten Ziel ausrichten, sind nicht zielführend und daher nur eine kostspielige Vergeudung Ihrer Zeit.

2. Überprüfen Sie die Datengenauigkeit

Daten zu erhalten, die wirklich dokumentieren, was im Betrieb vor sich geht, ist manchmal der schwierigste Schritt. Zuerst müssen die Daten von der richtigen Quelle erfasst werden. Daten vom ERP-System und von Ihrem Lagerverwaltungssystem müssen nicht notwendigerweise übereinstimmen. Im nächsten Schritt müssen Sie die Daten bereinigen, z. B. um Aufträge, die fehlerhaft waren oder die nicht mit dem ERP-System verarbeitet wurden.

Die Daten sollten ausreichen, um Ihre Abläufe über einen längeren Zeitraum repräsentativ und korrekt widerzuspiegeln. Denken Sie dabei auch an die manchmal nicht so offensichtlichen Nachfragen, die Spitzen in Ihrem Bereich verursachen, wie saisonale Nachfrage, Produkteinführungen oder Promotion- Aktionen.

Sie benötigen diese bereinigten Daten dringend, um die Realität korrekt abbilden und die Vorgänge in Ihrem Lager beurteilen zu können. Schlechte Daten führen jedes Mal zu schlechten Resultaten — ungeachtet dessen, wie vollständig Ihre Analyse ist.

3. Gewinnen Sie einen Überblick über die Möglichkeiten

Suchen Sie am Markt nach der richtigen Methode und der dazu passenden Technik für Ihren Betrieb. Es gibt eine breite Vielzahl von Lagersystemen und Kommissioniermethoden — alle mit unterschiedlichen Eigenschaften. Um herauszufinden, wie Sie die Vielzahl der Möglichkeiten eingrenzen können, stellen Sie sich folgende Fragen:

l Soll es die Methode „Ware zum  Mann“ oder „Mann zur Ware“ sein?

l Haben Sie durchweg Produkte mit weitgehend gleicher Größe oder eine breite Vielzahl von unterschiedlichen Größen?

l Was sind Ihre Anforderungen an eine Förderstrecke?

l Benötigen Sie ein System, das flexibel genug ist, um kurzfristig die Kommissionierleistung   steigern zu können?

l Wie flexibel muss die Anlage sein, um sich verändernden Bedingungen gerecht werden zu können?

l Können Picken und Auffüllen gleichzeitig auftreten?

4. Entwickeln Sie eine passende Lösung für das Lager

Wenn Sie die möglichen Alternativen kennen, müssen Sie im nächsten Schritt prüfen, welche die Logistik des Unternehmens am besten unterstützt. Nicht alle Lösungen passen zu allen Situationen.

l Brauchen Sie eine strikte Chargenkontrolle oder müssen Sie die FIFORegel befolgen?

l Soll Ihr System den Versandkarton zur Pickstation bringen oder holt sich der Kommissionierer selbst die Transportverpackung?

l Kommissionieren Sie auftragsweise oder führen Sie die Artikel eines Auftrags aus unterschiedlichen Kommissionierzonen zusammen — oder setzen Sie beide Methoden ein?

5. Beachten Sie die Prognosen

Historische Daten können möglicherweise nicht die Zukunft der Lagerplätze und der Umschlagshäufigkeit bestimmen. Die Nachfrage nach bestimmten Produkten kann sich sehr schnell ändern, wenn Sonderaktionen geplant sind oder andere Produkte als bisher vermarktet werden. Umgekehrt kann der Umschlag von Teilen zurückgehen, z. B. weil Produkte eingestellt werden. Logischerweise können diese geplanten Änderungen nicht in den Daten aus der Vergangenheit reflektiert werden. Womöglich sind Ihnen jedoch Prognose-Informationen direkt zugänglich.

Deshalb ist es für die Lagerhaltung unabdingbar, sich mit anderen Abteilungen wie Vertrieb, Marketing oder Forschung und Entwicklung abzustimmen. Lassen Sie sich die Jahres- oder Saisonplanung des Einkaufs und des Vertriebs geben. Als Logistiker können Sie schließlich nicht von der Hand in den Mund leben. Ein Mindestmaß an Planung ist unabdingbar.

6. Stellen Sie die Umschlagshäufigkeit fest

Die beste Lagereinteilung kann wirkungslos sein, wenn nicht genügend Kapazität für den Nachschub vorhanden ist. Der Aufwand für den Nachschub bestimmt, welche Menge eines Artikels im Kommissionierlager vorrätig sein soll. Mehr Platz für diese Artikel ermöglicht, mit geringerem Aufwand zu arbeiten und mehr Artikel auf kleinerem Raum zu lagern. Für bestimmte Artikel ist es erforderlich, eine Mindestmenge im Kommissionierlager zu haben, damit der Picker nie ins Leere greift. Für andere Teile kann die durchschnittliche  Nachfragemenge einer zu definierenden Periode  vorgehalten werden. Damit ist sichergestellt, dass genügend Vorrat vorhanden ist, um die voraussichtliche Nachfrage bedienen zu können. Der vorhandene Lagerplatz sollte aber beim Auffüllen der A- und B-Artikel immer ausgenutzt werden.

7. Machen Sie einen Realitäts-Check

Gehen Sie zur Ausgangssituation zurück und überprüfen Sie Ihre Annahmen. Ein Computer weiß nicht, ob unterschiedliche Einzelteile häufig zusammen bestellt werden, wie Sie die Arbeitsbelastung verteilen oder ob Sie Artikel in unterschiedlichen Bereichen lagern wollen.

Bei einer maschinellen Lagerplatzvergabe hat das System Artikel möglicherweise ungeeigneten Plätzen zugewiesen. Sie wollen vielleicht die Lagerfläche eines Produktes vergrößern, etwa bei Schnelldrehern, oder auch verringern. Teile mit geringen Abmessungen sollten Sie sinnvollerweise in kleineren Lagerplätzen unterbringen und die großen Lagerplätze für schnell drehende Teile verwenden.

Tipp: Checken Sie wöchentlich die aktuellen Lagerbewegungen

Damit sind Sie sofort in der Lage zu beurteilen, ob die Lagerplatzvergabe optimal ist. Da Sie ständig die aktuellen Lagerbewegungen und den Lagerplatz im Auge behalten müssen, sollten Sie sich diese Liste etwa einmal wöchentlich erstellen lassen. Eine zweite Liste dokumentiert Ihnen die Artikel, die oft zusammen bestellt werden. Mit diesen Angaben können Sie Ihre Lagerlogistik zusätzlich optimieren. Moderne IT-Systeme liefern diese  Daten.

8. Wählen Sie einen günstigen Zeitpunkt aus

Denken Sie Ihren Umgestaltungsprozess Schritt für Schritt durch. Bilden Sie Kommissionieraufträge, um alle Zonen gleichmäßig auszulasten — oder wollen Sie zulassen, dass die eingehenden Aufträge Ihre Abläufe bestimmen und so unter Umständen Raubbau in Ihrer Logistik betrieben wird? Bei einer nachlassenden Nachfrage mag die letztgenannte Methode nicht allzu nachteilig sein, aber wenn das Geschäft brummt, ist das sehr ineffizient. Liefert Ihre Software die Funktionalität, die Sie benötigen, um die Teile effizient umzulagern? Nehmen Sie nicht an, dass Sie einen Schalter umlegen können und Ihr IT-System dadurch über Nacht die Plätze rekonfiguriert. Abhängig von der Art der Ausstattung kann eine neue Lagerplatzvergabe inklusive Umlagerung zusätzlich zum

Tagesgeschäft einige Zeit in Anspruch nehmen. Ideal ist es also, wenn Sie eine saisonale Ruhepause nutzen, um in dieser Zeit die Lagerplätze zu optimieren.

9. Leisten Sie sich ein Reengineering

Ihre Analyse ist natürlich sinnlos, wenn Sie die gewonnenen Erkenntnisse nicht im Rahmen eines Reengineering — auch Lagermodernisierung genannt — umsetzen. Es gibt niemals eine wirklich günstige Zeit, um das Lager zu modernisieren. Für ein schnell wachsendes oder sich änderndes Geschäft wird es jedoch auch nie einen besseren Zeitpunkt geben als gerade heute. Implementieren Sie jetzt zukunfts- und leistungsfähige Abläufe, um das Wachstum Ihres Betriebs zu unterstützen. Sie müssen darauf achten, dass die Logistik nicht zum Nadelöhr wird. Oft genug habe ich erlebt, dass es nicht möglich war, die sich bietenden Chancen am Markt auszuschöpfen, weil die IT-Systeme veraltet und nicht an sich verändernde Situationen und Ansprüche anzupassen waren. Das Management hatte diesem Bereich zu wenig Beachtung geschenkt und Investitionen in die Zukunft nicht bewilligt.

10. Analysieren Sie die Ergebnisse

Vor der Neustrukturierung wählen Sie einige typische Leistungskennzahlen aus und dokumentieren die Leistungen der bisherigen Tätigkeiten. Nach Abschluss der Modernisierung vergleichen Sie die Kennzahlen mit den neuen Abläufen. Jetzt haben Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen schwarz auf weiß.

Zu guter Letzt: Etablieren Sie die regelmäßige Analyse Ihrer Abläufe

Alle Firmen profitieren von kontinuierlichen Verbesserungen in ihrer Logistik und in der gesamten Versorgungskette (Supply Chain). Die Lageroptimierung sollte eine Schlüsselinitiative innerhalb dieser Bemühungen sein. Werten Sie ständig die aktuellen Lagerdaten aus und führen Sie Verbesserungen durch, die Sie zeitlich in einen Projektplan einordnen, um den Betrieb zu optimieren. Wie häufig Sie Ihre Daten analysieren, hängt von dem Geschäft Ihrer Firma ab. Händler mit saisonalen Artikeln werden wegen des Wechsels der Jahreszeiten und wegen neu eingeführter Produkte eine Analyse häufiger durchführen als Händler mit Produkten des täglichen Bedarfs und geringen Innovationen.

Unternehmen aus Industrie und Handel werden aufgrund der anhaltenden Globalisierung sowie der damit einhergehenden raschen Veränderung in den Beschaffungs- und Vertriebsmärkten mehr und mehr gezwungen werden, ihre Logistik-/ Frachtkosten unter Kontrolle zu halten. Das wissen Sie als Logistikleiter natürlich am besten. Doch nach wie vor ist es so, dass gerade diese Kosten — gemessen am Einkaufsvolumen der Unternehmen — eine untergeordnete Rolle spielen. Deshalb wird häufig das hier schlummernde Einsparpotenzial nicht genutzt.

Die jüngst aktualisierte Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft und Logistik e.V. (BME) hat gezeigt, wie groß die Kostenbandbreiten insbesondere im See- (bis 250 %) und Luftfrachtbereich (bis 200 %) sind. Die Straßenfrachten weisen eine eher mittlere Bandbreite auf. Diese Zahlen machen klar, welche Einsparmöglichkeiten hier vorhanden sind.

Beachten Sie: Nicht allein die externen Frachtkosten, sondern auch die internen Gemeinkosten stehen Ihnen als Optimierungsansatz zur Verfügung.

Problem: Organisation und Technik

In Großunternehmen werden oft Heerscharen von Frachteinkäufern beschäftigt, die mit einem enorm hohen administrativen Aufwand die Logistik- /Frachtkosten transparent und möglichst niedrig zu halten versuchen. Zu erkennen ist hierbei, dass dieser Prozess eher statisch zu bewerten ist, da eine laufende, dynamische Überprüfung aufgrund des hohen manuellen Aufwandes nicht stattfinden kann.

Bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen kann man dagegen sehr oft feststellen, dass es keine eindeutige Verantwortlichkeit für den Frachtbereich gibt. Unter anderem liegt das daran, dass die Logistik in diesen Unternehmen noch sehr stark unterentwickelt ist und die Frachten im Beschaffungs- und Distributionsbereich in Sachen Zuständigkeit getrennt sind.

Gehört Ihr Unternehmen zu denjenigen, die sehr hohe See-/Luftfrachten haben, kann es sich auch lohnen, die Verträge auf den Prüfstand zu stellen. Gerade längerfristige Verträge wirken sich in der Regel nachteilig aus, da die See- und Luftfrachten oft starken Schwankungen unterliegen.

Tipp: Benennen Sie für die verschiedenen Frachtarten konkret Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, die aktuelle Preisstruktur ständig in Frage zu stellen und beispielsweise durch das Andocken an internetbasierten Ausschreibungsplattformen bei den Industrie- und Handelsunternehmen eine kontinuierliche Angebotsverbesserung zu erreichen.

Nutzen durch den E-Sourcing-Prozess

Die Zielsetzung bei der Nutzung einer solchen internetbasierten Ausschreibungsplattform liegt in der dynamischen Preisfindung und der gleichzeitigen Reduzierung des eigenen Aufwandes bei einem überschaubaren Investment. Diese elektronischen Portale und Marktplätze können für Sie damit ein strategisches Instrument im E-Sourcing- Prozess darstellen und ermöglichen Ihnen operativ das Handling internetbasierten Frachtmanagements inklusive verschiedener Marktpreisbildungssysteme für die Verkehrsträger Schiff, Flugzeug und LKW. Weitere Vorteile liegen in der Schnelligkeit der Umsetzung eines internetbasierten Tenders im Gegensatz zu einer herkömmlichen Ausschreibung, der nachhaltigen Fehlerreduktion der abgegebenen Gebote, der direkten Vergleichbarkeit und unmittelbaren Analysemöglichkeit sowie letztlich im Aufbau eines sauberen Prozessflow-Managements durch ein derartiges System.

Grundsätzliche Möglichkeiten und Funktionsweise

Grundsätzlich bieten sich Ihnen als Logistikverantwortlichem zwei Möglichkeiten für den Einsatz solcher Plattformen an. Erstens sind so genannte „Kontrakt-Tender“ möglich, die mehrmals jährlich (ein- bis viermal) ausgeschrieben werden. Hierzu wird ein enger Kreis von Logistikdienstleistern zur Ausschreibung eingeladen. Auch so genannte „Spot-Tender“ (mehrmals jährlich oder Projektgeschäfte) sind bei solchen Plattformen denkbar. Hierzu werden angeschlossene Dienstleister laufend aufgefordert, ein Angebot abzugeben. Der Kunde gibt seinen Transportbedarf einmalig und in sehr effizienter Weise auf seinem Portal ein, automatisch werden die angeschlossenen Logistikdienstleister informiert und der aktuelle Marktpreis innerhalb der Ausschreibungszeit ermittelt.

Die Portale sind „geschlossene Systeme“: Der Kunde gibt den Kreis der Dienstleister vor, die an ein solches Portal anzuschließen sind. Aber nicht statisch: Immer wieder wird die  Performance der Dienstleister überprüft und der Kreis der Dienstleister für eine Anfrage erweitert oder verringert.

In den Verkäufertrainings wird immer davon ausgegangen, dass die Gesprächsführung auf der Seite des Verkaufs liegt. Einkaufsprofis „zerstören“ diese Voraussetzung der Verkaufsprozesssteuerung allerdings einfach und wirksam. Wie? Die Einkaufsprofis übernehmen die Gesprächsführung und behalten diese über die gesamte Dauer der Verhandlung.

Die Abschlussfragen im Einkauf

Am einfachsten erreichen Sie die Gesprächsführung durch passende Fragen: „Lieber Herr Verkäufer, möchten Sie den Auftrag heute gerne mitnehmen?“ Beantwortet er diese Frage mit Ja, kommt der 2. Teil: „Was sind Sie und Ihr Unternehmen bereit, dafür zu tun, dass wir Ihnen
den Auftrag erteilen?“ Der Einkauf wird so praktisch zum „Verkäufer der Bestellung“.
Ganz wichtig ist es, die normalen Abwehrreaktionen des Verkäufers zu neutralisieren.
Formulieren Sie positiv
Ob am Telefon, in der Face-to-Face-Verhandlung oder im Mitarbeitergespräch– negative Wörter schrecken ab Ganz besonders schlimm sind (wiederholte) Verneinungen. Dadurch wirken Sie ängstlich und unsicher, verstärken auf keinen Fall das gute Image und die gute Außenwirkung. Diese Formulierungssünde ist leider sehr weit verbreitet. Achten Sie einmal darauf. Nicht so: „Leider können wir Ihnen den Auftrag nicht erteilen.“ Besser so: „Bei der nächsten Bieterrunde sind Sie auf jeden Fall wieder dabei.“ Sie erkennen den Trick: Es wird aus der Perspektive des Gesprächspartners formuliert. Noch ein Beispiel. Nicht so: „Ich kann Ihren Preis leider nicht akzeptieren, weil unser Budget dafür nicht ausreicht.“ Besser so: „Sie sichern sich noch heute den Auftrag, wenn Ihr Preis im Budgetrahmen liegt.“

Sichern Sie Ihre Materialbasis richtig ab?
Obwohl die Rohstoffabhängigkeit der modernen Welt bekannt ist, fehlt den meisten Unternehmen ein systematisches Rohstoffmanagement

Selbst Bundeskanzlerin Merkelhat das Problem erkannt und fordert eine EU-Strategie, die den Zugang zu den globalen Rohstoffmärkten garantiert.

„Angesichts der strategischen Rohstoffpolitik eines Landes wie China ist es dringend erforderlich, dass sich die Industrienationen Gedanken über ihre langfristige Versorgung machen“, mahnte die Bundeskanzlerin vor ein paar Wochen. Doch sie beließ es nicht bei Sonntagsreden. Angesichts Pekings Totalstopp für die Ausfuhr Seltener Erden im September rief das Berliner Wirtschaftsministerium überraschend schnell eine Rohstoffagentur ins Leben (www.bmwi.de). Sie soll von politischer Seite die Materialversorgung deutscher Unternehmen absichern.

Die Hausaufgaben sind noch nicht gemacht

Die unternehmerische Seite müssen die Einkaufsabteilungen selbst in die Hand nehmen. Und da liegt trotz dringenden Handlungsbedarfs noch vieles im Argen,
wie die Unternehmensberatung Inverto AG (www.inverto.de) herausgefunden
hat. Für ihre branchenübergreifende Studie befragte sie 220 Vorstände, Geschäftsführer und Einkaufsleiter deutscher Unternehmen. Obwohl bei fast allen unstrittig ist, dass die Rohstoffpreise über kurz oder lang kräftig steigen werden, ist ein professionelles Risikomanagement beim Rohstoffeinkauf eher die Ausnahme als die Regel. Weit verbreitet sind dagegen:

• unflexible Vertragsgestaltungen, die Marktveränderungen kaum berücksichtigen,

• Weitergabe gestiegener Kosten an Kunden,

• alleinige Konzentration auf Abwehr von Preiserhöhungen und

• langfristige Liefervereinbarungen

Beachten Sie: Die Macher der Studie bemängeln vor allem, dass der Einkauf wenig bis selten bei den Quellen ansetzt. Nämlich bei den betriebseigenen F&E-Abteilungen. Dort aber wird der spätere Rohstoff- und Materialbedarf maßgeblich festgelegt. Und der kann 40 % und mehr der Gesamtkosten betragen.

Justieren Sie Ihren Rohstoffeinkauf Neu Machen Sie sich dabei zum Leitspruch, dass Preissteigerungen nicht naturgegeben und Sie ihnen nicht hilflos ausgeliefert sind. Es sind meist auch keine fehlenden Tools und Instrumente, die ein professionelles Rohstoffmanagement behindern, sondern alte Zöpfe. Schneiden Sie sie ab!

Unsere Tipps helfen Ihnen dabei:

• Beobachten Sie noch besser Marktund Preisentwicklungen. Es gibt heute dutzende Software-Lösungen, die Ihnen beim Management der Rohstoffkosten den entscheidenden Informationsvorsprung verschaffen.

• Sorgen Sie durch systematisches Benchmarking für Transparenz bei Ihren Einkaufsaktivitäten.

• Verzahnen Sie im eigenen Haus Ihre Einkaufsabteilung – soweit nicht schon geschehen – mit der Geschäftsleitung (Statusgewinn), den Entwicklungsingenieuren (Substitution von Rohstoffen und Materialien) und Ihren Außendienstlern (gemeinsame Preisfindung durch Einkauf und Verkauf).

• Werden Sie ein Hedging-Spezialist, um die Versorgung mit Rohstoffen abzusichern.

• Setzen Sie bei Verhandlungen gleitende Preismodelle durch.

• Achten Sie vor allem darauf, dass Lieferanten gesunkene Rohstoffpreise an Sie weitergeben und zwar ohne weitere Verhandlungen

Mehr Ehrfahrungstipps über den Einkauf finden Sie bei www.einkaufsmanager.net

Beschaffungsperformance 2010 – Der starke Preisverfall des Vorjahres entlastet die Lieferantenkalkulationen

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

Weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement finden Sie auf der Website: www.einkaufsmanager.net

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Das ist eine Chance – keine Katastrophe

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

Sofern Sie sich für weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement interessieren, können wir Ihnen die Seite: www.einkaufsmanager.net, empfehlen.

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Der Einkauf muss auch mal für Unruhe sorgen

Fordern Sie die Lieferanten heraus! Nur dann werden sie sich bewegen und verändern. Es ist wie im Sport. Jeder Trainer weiß, was damit gemeint ist. Der Mensch muss gefordert werden, er muss immer ein höheres Ziel vor Augen haben. Zu sagen „Nun trainiert mal ganz hart“ reicht nicht, die Mannschaft muss dazu angeleitet/motiviert werden. Das ist der Grund, wieso Trainer- und Manageraufgaben so viele  Gemeinsamkeiten haben. Die „Schützlinge“ müssen motiviert, wohldosiert gefordert werden. Das bedeutet, sie dürfen nie mit dem gegenwärtigen Zustand zufrieden sein.

Beachten Sie: Das Einfachste für die meisten Menschen ist es, ihre Arbeit von Tag zu Tag in derselben  Art und Weise zu erledigen. Diese Routine führt aber zu keiner Verbesserung. Daher müssen die Manager/Trainer ihre Mitarbeiter/Sportler herausfordern:

Lean Production fordern

Wenn Sie von Ihren Lieferanten Höchstleistungen erwarten, dann müssen Sie die Rolle des Trainers einnehmen. Bestehen Sie darauf, dass ein Lieferant sich vorwärts bewegt und das auch belegen kann,

dass er sich in konkreten Ergebnissen und Leistungen messen lässt. Lassen Sie einen Lieferanten in Ruhe, dann wird er wohl kaum „aus dem Quark“ kommen. Er denkt einfach, Sie sind zufrieden. Viele Verkäufer fangen dann sogar an zu testen, wie weit sie gehen können, beispielsweise bei Preiserhöhungen.

KAIZEN-Begründer Masaaki Imai verriet 2007 anlässlich eines Kongresses in München, was ein Unternehmen erfolgreich macht:

„Es gibt 2 Arten von Produktionssystemen. Das eine ist das traditionelle Produktionssystem, das andere das‚ Lean Production System‘. Das traditionelle System stützt sich auf die Verkaufsprognosen und baut Bestände auf. Die Produkte werden dem Lager entnommen, wenn Bestellungen eingehen. Das andere, das ‚schlanke System‘, richtet seine Produktionsaktivitäten an den Kundenbestellungen aus. Es versucht, Produkte mit kürzesten Durchlaufzeiten und minimalen Beständen zu fertigen. Nach meiner Einschätzung arbeiten weltweit 99 % aller Unternehmen noch mit dem traditionellen Produktionssystem. Das Management dieser Unternehmen erkennt noch nicht einmal, dass das Produktionssystem die Ursache für alle ihre Probleme wie lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, hohe Arbeitskosten, viele  Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche ist. Das Top-Management solcher Unternehmen muss aufwachen und einsehen, dass es versäumt hat, das ‚schlanke Produktionssystem‘ einzuführen, das der einzige Weg ist, um im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts zu überleben.“

Exkurs: KAIZEN

Unter diesem Schlagwort fasste Masaaki Imai schon in den 1990er Jahren die jahrzehntelang erfolgreichen Strategien japanischer Manager zusammen: KAIZEN ist das ständige Streben nach Verbesserung und soll im Idealfall das ganze Unternehmen durchdringen, vom Top-Manager bis hin zum Arbeiter. Besonders Letztere sollen geschult werden, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eigenverantwortlichkeit spielt eine große Rolle sowie die Bereitschaft, ständig Vorschläge für ein noch effizienteres, leichteres oder sicheres Arbeiten zu unterbreiten. Dieses „Vorschlagswesen“ ist Teil der unternehmensweiten Qualitätskontrolle (CWQC bzw. TQC), die eine wichtige Stütze des Konzepts KAIZEN bildet und in Japan anscheinend einen unglaublich hohen Stellenwert besitzt: Millionen Arbeitnehmer bilden auf freiwilliger Basis Arbeitskreise, die sich einzig mit der Verbesserung der aktuellen Situation beschäftigen. Hier werden Mentalitäts- und Kulturunterschiede deutlich sichtbar. Nebeneffekte dieser „QC-Zirkel“ sind aber beispielsweise auch eine höhere Motivation der Arbeiter und ein vermindertes Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Abteilungen. Dieser im Idealfall mit Eigendynamik ausgestattete Prozess der Qualitätsverbesserung, gepaart mit einer im Vergleich zum Westen viel stärker auf Flexibilität ausgerichteten Qualifikation der Arbeitnehmer, ermöglicht im Endeffekt eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität, ohne auf Mittel wie  Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen.

Weitere Informationen in dem Bereich Einkauf und Verhandlungen zeigt Ihnen www.Einkaufsmanager.net