Beschaffungsperformance 2010 – Der starke Preisverfall des Vorjahres entlastet die Lieferantenkalkulationen

Laut Bundesstatistik kann jeder Einkauf 3,35 % Preisreduzierung von seinen Lieferanten erwarten, wenn diese zum produzierenden Gewerbe gehören sowie zwischen 500 und 999 Mitarbeiter haben. Das Sparpotenzial ist offensichtlich groß. Minus 3,35 % pro 100.000 €  Beschaffungsvolumen ergibt eine Ersparnis von 3.350 €. Bei 1 Million sind es schon 33.500 €   und bei 10 Millionen sogar 335.000 €.

Beachten Sie: Je nach Lieferanten-Branche sind die Preisreduzierungen auf deren Beschaffungsseite noch deutlich höher anzusetzen!

Den Spieß umdrehen

Schlagen Sie die Lieferanten jetzt ganz einfach ihren den eigenen Waffen! Die typische Verkäuferargumentation bei Preiserhöhungen – seine gestiegenen (Beschaffungs-) Kosten – wird in der Rezession zum Bumerang. Auf Jahresfrist betrachtet, sind seine Einkaufspreise kräftig gefallen. Das Absenken der Verkaufspreise ist damit unvermeidlich. Genauso unvermeidlich, wie die Verkäufer vorher jahrelang das Anheben der Verkaufspreise eingefordert haben.

Beachten Sie: Die Preisanalyse zeigt Ihnen genau, welcher Lieferant Ihnen das Geld aus der Tasche ziehen will und/oder seine Beschaffungskosten nicht richtig im Griff hat.

Beachten Sie: Der Widerstand Ihrer Lieferanten zeigt Ihnen dabei, dass Sie genau auf dem richtigen Weg sind.

Die amtlichen Zahlen

Die November-Zahlen des Statistischen Bundesamtes zeichnen folgendes Bild:

Die Preise für „gewerbliche Erzeugnisse insgesamt“ sind von November 2008 bis November 2009 durchschnittlich um 5,9 % gefallen.

Die Preise für Energie sind binnen Jahresfrist um durchschnittlich 13,6 % gesunken.

Die Preise für Handelsware liegen durchschnittlich um 3,2 % niedriger.

Beachten Sie: Das sind nur die Durchschnittswerte über alle Produktgruppen hinweg. Im Einzelfall sind die Preisabstürze um ein Vielfaches höher. Nur ein Beispiel: So sanken im Großhandel mit Erzen, Metallen und Metallhalbzeug die Preise gegenüber November 2008 um 22,5 %. Auf der Herstellerseite sank der Walzstahlpreis binnen Jahresfrist sogar um 30,1 %.

Das komplette Tool besitzen

Unter www.lieferanten-preis-analyse.de können Sie diese schnelle, einfache und extrem wirkungsvolle Methode bestellen (Sonderpreis für Leser bis 28.2.10) . Damit lernen Sie, wie Sie dieses Instrument zielgenau an Ihre Branchen und die Ihrer Lieferanten anpassen. Überdurchschnittliche Einkaufserfolge sind damit garantiert.

Weitere Themen rund um das Einkaufsmanagement finden Sie auf der Website: www.einkaufsmanager.net

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

redaktion@einkaufsmanager.net

Das ist eine Chance – keine Katastrophe

Consulting-Unternehmen, die sich speziell um das Optimieren der Beschaffungskosten kümmern,  beschert die Wirtschaftskrise derzeit eine Sonderkonjunktur. Die Wirtschaftspresse spricht jedenfalls von 2-stelligen prozentualen Zuwächsen.

Die Geschäftsleitung „lädt ein“

Fast immer ist es die Unternehmensleitung, die den Stein der externen Hilfe ins Rollen bringt. Damit wird in den Einkaufsbereichen oftmals eine Menge Staub aufgewirbelt. Entscheidend ist, ob die Geschäftsleitung der Einkaufsleitung das Beratungsunternehmen einfach „aufs Auge drückt“ oder ob sie den Einkauf bereits in die Auswahlphase mit einbindet.

Beachten Sie: Professionelle Beschaffungsbereiche melden von sich aus Bedarf für Hilfe von externen Einkaufsspezialisten an. Keine Abteilung kann sämtliche Aufgaben immer zeitnah und auf dem höchsten

Qualitätslevel erfüllen. Dafür reichen in vielen Einkaufsbereichen schon die personellen Kapazitäten nicht aus. Deswegen ist es sehr geschickt von der Einkaufsleitung, Hilfe anzufordern in der Form „Chef, wir haben hier eine Aufgabe für einen externen Dienstleister“.

Beachten Sie: Der Einkauf ist der interne Spezialist für die Ausgabenseite der Firma. So muss er wahrgenommen werden, und das muss sein Handeln bestimmen. Der Einkauf berät die Geschäftsleitung bezüglich der Ausgabenseite.

Bitte keine Eigentore!

Oft werden Berater als Eindringlinge, ja sogar als große Bedrohung empfunden. Was glauben Sie, wen die Geschäftsleitung beobachtet? Mit Sicherheit nicht nur das Beratungsunternehmen, das in aller Regel eine schöne Stange Geld verdient. Das Verhalten des Einkaufsbereichs ist für die Firmenspitze auch immer sehr aufschlussreich.

Deswegen macht es keinen Sinn, den Berater feindlich zu empfangen und ihm das Leben schwer zu machen. Gehen Sie positiv und locker damit um. Wenn die Geschäftsleitung nicht mit Ihnen zufrieden wäre, dann wären Sie schon längst nicht mehr da.

Also keine Angst und Verzagtheit: Nutzen Sie die Chance, den Einkauf neu zu justieren. Halten Sie die „Flamme der Erneuerung“ auch nach dem Ende des Beratungsprojekts am Brennen.

Praxis-Tipp: Profilieren Sie sich unbedingt als Moderator/Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Beratungsunternehmen – aktiv und offensiv.

Unnötige Beratungsprojekte

„Der Prophet im eigenen Land ist nichts wert.“ Dieses Sprichwort trifft natürlich manchmal auch auf den Einkauf zu. Da wird von der Einkaufsleitung seit Langem auf firmeninterne Kostensenkungspotenziale hingewiesen, es werden Verbesserungsvorschläge gemacht, aber erst durch eine Beratungsfirma angegangen …

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Autor: Jens Holtmann, Kontakt:

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Der Einkauf muss auch mal für Unruhe sorgen

Fordern Sie die Lieferanten heraus! Nur dann werden sie sich bewegen und verändern. Es ist wie im Sport. Jeder Trainer weiß, was damit gemeint ist. Der Mensch muss gefordert werden, er muss immer ein höheres Ziel vor Augen haben. Zu sagen „Nun trainiert mal ganz hart“ reicht nicht, die Mannschaft muss dazu angeleitet/motiviert werden. Das ist der Grund, wieso Trainer- und Manageraufgaben so viele  Gemeinsamkeiten haben. Die „Schützlinge“ müssen motiviert, wohldosiert gefordert werden. Das bedeutet, sie dürfen nie mit dem gegenwärtigen Zustand zufrieden sein.

Beachten Sie: Das Einfachste für die meisten Menschen ist es, ihre Arbeit von Tag zu Tag in derselben  Art und Weise zu erledigen. Diese Routine führt aber zu keiner Verbesserung. Daher müssen die Manager/Trainer ihre Mitarbeiter/Sportler herausfordern:

Lean Production fordern

Wenn Sie von Ihren Lieferanten Höchstleistungen erwarten, dann müssen Sie die Rolle des Trainers einnehmen. Bestehen Sie darauf, dass ein Lieferant sich vorwärts bewegt und das auch belegen kann,

dass er sich in konkreten Ergebnissen und Leistungen messen lässt. Lassen Sie einen Lieferanten in Ruhe, dann wird er wohl kaum „aus dem Quark“ kommen. Er denkt einfach, Sie sind zufrieden. Viele Verkäufer fangen dann sogar an zu testen, wie weit sie gehen können, beispielsweise bei Preiserhöhungen.

KAIZEN-Begründer Masaaki Imai verriet 2007 anlässlich eines Kongresses in München, was ein Unternehmen erfolgreich macht:

„Es gibt 2 Arten von Produktionssystemen. Das eine ist das traditionelle Produktionssystem, das andere das‚ Lean Production System‘. Das traditionelle System stützt sich auf die Verkaufsprognosen und baut Bestände auf. Die Produkte werden dem Lager entnommen, wenn Bestellungen eingehen. Das andere, das ‚schlanke System‘, richtet seine Produktionsaktivitäten an den Kundenbestellungen aus. Es versucht, Produkte mit kürzesten Durchlaufzeiten und minimalen Beständen zu fertigen. Nach meiner Einschätzung arbeiten weltweit 99 % aller Unternehmen noch mit dem traditionellen Produktionssystem. Das Management dieser Unternehmen erkennt noch nicht einmal, dass das Produktionssystem die Ursache für alle ihre Probleme wie lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerbestände, hohe Arbeitskosten, viele  Qualitätsprobleme und mangelnde Flexibilität im Hinblick auf die Kundenwünsche ist. Das Top-Management solcher Unternehmen muss aufwachen und einsehen, dass es versäumt hat, das ‚schlanke Produktionssystem‘ einzuführen, das der einzige Weg ist, um im globalen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts zu überleben.“

Exkurs: KAIZEN

Unter diesem Schlagwort fasste Masaaki Imai schon in den 1990er Jahren die jahrzehntelang erfolgreichen Strategien japanischer Manager zusammen: KAIZEN ist das ständige Streben nach Verbesserung und soll im Idealfall das ganze Unternehmen durchdringen, vom Top-Manager bis hin zum Arbeiter. Besonders Letztere sollen geschult werden, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eigenverantwortlichkeit spielt eine große Rolle sowie die Bereitschaft, ständig Vorschläge für ein noch effizienteres, leichteres oder sicheres Arbeiten zu unterbreiten. Dieses „Vorschlagswesen“ ist Teil der unternehmensweiten Qualitätskontrolle (CWQC bzw. TQC), die eine wichtige Stütze des Konzepts KAIZEN bildet und in Japan anscheinend einen unglaublich hohen Stellenwert besitzt: Millionen Arbeitnehmer bilden auf freiwilliger Basis Arbeitskreise, die sich einzig mit der Verbesserung der aktuellen Situation beschäftigen. Hier werden Mentalitäts- und Kulturunterschiede deutlich sichtbar. Nebeneffekte dieser „QC-Zirkel“ sind aber beispielsweise auch eine höhere Motivation der Arbeiter und ein vermindertes Konkurrenzdenken zwischen den verschiedenen Abteilungen. Dieser im Idealfall mit Eigendynamik ausgestattete Prozess der Qualitätsverbesserung, gepaart mit einer im Vergleich zum Westen viel stärker auf Flexibilität ausgerichteten Qualifikation der Arbeitnehmer, ermöglicht im Endeffekt eine stetige Erhöhung sowohl der Produktivität als auch der Produktionskapazität, ohne auf Mittel wie  Arbeitsplatzabbau zurückgreifen zu müssen.

Weitere Informationen in dem Bereich Einkauf und Verhandlungen zeigt Ihnen www.Einkaufsmanager.net

Ohne geänderte Prozesse gibt es keine großen Kostenreduzierungen

In der Automobilindustrie ist das OBC (Open Book Accounting) schon lange an der Tagesordnung. Bei Nissan beispielsweise teilen 4 von 5 Lieferanten ihre Kosteninformationen mit dem Abnehmer. Viele Zulieferer haben kaum eine Wahl, die Kostentransparenz abzulehnen. Die Abhängigkeit von wenigen Kunden und der damit verbundene Druck sind einfach zu hoch.

Beachten Sie: In manchen Geschäftsbeziehungen ist „Partnerschaft“ nur eine Worthülse und keine gelebte Wirklichkeit. Zum Zwecke der eigenen Gewinnmaximierung wird ja bekanntlich einiges  veranstaltet – auf beiden Seiten. Deswegen wird für den eigenen Vorteil gefeilscht, getrickst und verschwiegen. Wie sagte es mal der Verkaufsleiter eines Automotive-Zulieferers:

Die offengelegte Kalkulation muss
1. glaubhaft sein, aber so viel Gewinn wie möglich verstecken, und
2. es muss dem Kunden trotzdem noch ein attraktiver Preis angeboten werden.

Dieses Verhalten ist den Einkäufern auf der anderen Seite natürlich bekannt. Deswegen werden dem Lieferanten die Abweichungen der Plausibilitätsprüfung präsentiert. Die Folge: Es wird wieder darum gefeilscht wie auf dem Basar.

Beschaffung 3.0

Das Vorhaben, mehr Geld zu verdienen, muss allerdings Geschäftspartner nicht zwangsläufig zu betriebswirtschaftlichen Gegnern machen. Es ist wirklich verwunderlich, dass wir im 21. Jahrhundert immer noch auf die althergebrachte Art Geschäfte machen. Evolution dauert eben … Es wird Zeit, tatsächlich partnerschaftlich, gleichrangig und transparent miteinander zu arbeiten. Weder Kunde noch Lieferant sind der Feind. Die große Gefahr sind die (internationalen) Wettbewerber. Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, der härteste Mitbewerber Ihres Unternehmens hat seine Einkaufskosten durch die neue Form der Zusammenarbeit (Beschaffung 3.0) mit seinen Hauptlieferanten im 2-stelligen Prozentbereich reduziert. Er könnte jetzt sogar einen Preiskrieg anzetteln, um unliebsame Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Erkennen Sie das gewaltige Potenzial hinter dieser Idee der „echten Zusammenarbeit“?

Gemeinsam besser und besser werden – das ist die Mission.

Beachten Sie: Diese Gedanken betreffen auch den Zustand sowie die Art und Weise der firmeninternen Zusammenarbeit. Neue Wege gehen, Überflüssiges entfernen, die Dinge einfacher machen – nicht komplizierter. Für manche Lieferanten wird das Öffnen der Bücher mit der gemeinsamen Suche nach Verbesserungen die einzige Überlebenschance sein. Ich hoffe, Sie finden einige solcher fortschrittlichen Lieferanten.

Weitere Informationen zu Preisverhandlungen und zur Beschaffung finden Sie auf www.einkaufsmanager.net

Nutzen Sie als Industrie-Einkäufer alle Gewinnhebel, die Ihnen zur Verfügung stehen? Aktuell sind zwar  Maßnahmen wie Restrukturierung oder Personalabbau angesagt, doch eine deutliche Gewinnsteigerung erzielen Sie  auch ohne diese schmerzhaften Schritte – indem Sie Ihre Beschaffungskosten systematisch optimieren. Lesen Sie in  diesem Beitrag, wie ein Mikroskop-Hersteller seine Gesamt-Einkaufskosten auf diese Weise um mehr als 10 % reduziert hat.

Praxisbeispiel: Carl Zeiss Micro Imaging GmbH (CZM)

Die 100%ige Tochtergesellschaft der Carl-Zeiss-Gruppe ist mit ihren Geschäftsbereichen BioSciences, Industrial und Clinical auf die Bedürfnisse der Anwender ausgerichtet und gehört als  Hersteller und Anbieter von mikroskopischen Lösungen und Systemen weltweit zu den Marktführern.  Das Unternehmen begann Ende 2006, nach einer Reihe von Kostensenkungsmaßnahmen in den Bereichen Fertigung und Verwaltung auch die externe Wertschöpfung einer genauen Prüfung zu  unterziehen.

Gemeinsam mit der TARGUS Management Consulting AG wurden 3 Arbeitsfelder formuliert:

1. Nachweis der Minimalkosten für einen Kaufteil  bis zum „harten Anschlag“, anstatt sich mit (oft marginalen) Preissenkungserfolgen zu begnügen.

2. Aufwertung der Einkäufer-Rolle: Der Einkäufer als Supply-Manager für systematische Materialkostenoptimierung statt als Erfüllungsgehilfe zur Beschaffung vorgegebener Spezifikationen  durch die Technik/Bedarfsträger.

3. Direkte Einflussnahme auf Bedarf/Nachfrage der Bedarfsträger statt reiner Preisverhandlungen mit  Lieferanten nach erfolgter Bedarfsmeldung.

Wie modernes Materialkosten-Management funktioniert:

Durch die „Umkehr der Beweislast“ in den Teams wird erreicht, dass die Bedarfsträger (Technik,  Konstruktion …) argumentieren müssen, weshalb über die Minimalkosten (die sog. Kernkosten)  hinaus Mehrkosten notwendig sind. Üblicherweise wird versucht, die Bedarfsträger mit schwieriger Überzeugungsarbeit dazu zu bewegen, vom Bestehenden aus Kostensenkungen zu erreichen.

Beachten Sie: Die Denkrichtung der Minimalkosten hilft auch dabei, grundsätzlich bestehende  Anforderungen erneut zu hinterfragen.

Die abteilungsübergreifende (integrierte) Materialkosten-Optimierung stellt sicher, dass nicht nur die  klassischen einkäuferischen Hebel angewendet werden (Preis, Bündelung, Lieferantenwechsel …),  sondern dass zusätzlich auch Einfluss auf die Mengen und die Produkteigenschaften (Spezifikation) genommen wird.

3 mächtige Ertragshebel:

1. Hebel Preis: Durch die konsequente Gegenkalkulation gemeinsam mit der Fertigung und Dritten wurden teilweise  erhebliche Kostensenkungspotenziale von 30 % und mehr aufgespürt.

2. Hebel Spezifikation: Die Prüfung der CZM-Vorfertigung hat gezeigt, dass in 30 % der Fälle auf eine  günstigere Halbzeugqualität umgestellt werden konnte.

3. Hebel Menge: Überprüfung der Halbzeugpalette und Verschnittoptimierung konnten hohe Einsparungen erzielt werden.

Beachten Sie: Es reicht heutzutage nicht mehr, nur die klassischen einkäuferischen Hebel (Preis,  Bündelung, Lieferantenwechsel) anzuwenden. Es muss zusätzlich Einfluss auf die Verbrauchsmengen  und die Produkteigenschaften (Spezifikation) genommen werden.

Schlüssel zum Erfolg: Kostensenkungs-Teams

Es wurden interdisziplinäre Teams gebildet mit Vertretern aus allen Bereichen, die einen Beitrag zur  Einkaufskostensenkung leisten können: Einkauf, Fertigung, Montage, Instandhaltung, Forschung und  Entwicklung, Controlling, Vertrieb. Diese Teams bearbeiten – in werksübergreifendem Gleichschritt –  Untersuchungseinheiten über verschiedene Materialgruppen und stellen die Offenlegung des  gesamten Knowhows sowie die Nutzung aller Kosten-hebel sicher. So entstehen zwangsläufig

Best-Practice-Vorgehen und Multiplikatoreffekte durch:

-  internen Wettbewerb und Orientierung am jeweils „Klassenbesten“,

-  schnelle Ideenentwicklung und -bewertung,

- Aufbau von Einkaufsmacht durch Bündelung,- Aufbau und aktive Einbindung von strategischen Lieferanten.

Praxistransfer der neuen Einkaufsmethodik:

Die gemeinsame Arbeit und Erfolgserlebnisse in den Teams sind die Basis für eine nachhaltige  Anwendung des neuen Materialkosten- Managements bei der Carl Zeiss Micro Imaging GmbH. Das  vollständige Ausschöpfen der Einkaufspotenziale wird in 3 Schritten sichergestellt:

Schritt 1: Herbeiführen der Kostentransparenz mit dem Ziel der Ermittlung von Ausgaben und  Bedarfsträgern (Ergebnis: Nutzergruppen, Budgets nach Materialgruppen und „inhaltliche“ Budgetverantwortliche).

Schritt 2: Einfluss auf Verbrauch und Spezifikation mit dem Ziel der Identifizierung der Minimallösung  für den tatsächlichen Bedarf (Ergebnis: etablierte, interdisziplinäre Materialkostenteams,  verabschiedete Budgets und detaillierte Maßnahmenpläne).

Schritt 3: Umsetzung der Maßnahmen und Erfolgsmessung (Ergebnis: angepasste Verhaltensregeln und Abläufe, neue Verträge und Lieferantenbeziehungen, ein konsolidierter Lieferantenpool sowie  vom Controlling geprüfte, signifikante Einsparungen).

Hierzu CZM-GGeschäftsführer Wilhelm Nörthemann: „Das Resultat waren für jede Materialgruppe  detaillierte Maßnahmen und Einsparungen, die sich zu einer signifikanten Senkung der  Gesamteinkaufskosten von über 10 % addieren. Durch das systematische und konsequente  Vorgehen ist es den Teams gelungen, bereits im laufenden Projekt erste Erfolge zu erzielen. Die  dadurch erreichte hohe Motivation der Mitarbeiter sowie die interdisziplinäre Zusammenarbeit waren  der Schlüssel zum Projekterfolg. Das kurz getaktete Arbeiten sowie die bereichsübergreifende  Zusammenarbeit haben sich dabei eindrucksvoll bewährt und werden auch künftig durch die im  laufenden Projekt trainierten Mitarbeiter weitergeführt.“

Autoren: Andreas Sans,

Dr. Martin Wehrmann,

Kontakt: www.targusconsulting.de

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Auf der Seite erhalten Sie informative und aktuelle  News rund um das Themengebiet  Einkaufsmanagement wie beispielsweise das “Liefertermin-Management“

Verhandeln ist eine Kunst, die jeder erlernen kann

Bevor Sie sich aber zum nächsten Kurs eintragen, gehen Sie auf Spurensuche und befassen sich zunächst einmal mit Ihrer Vergangenheit. Denn das Talent, gut zu verhandeln, wurde nämlich allen Menschen in die Wiege gelegt. Es ist sozusagen angeboren. Unser erster Babyschrei war beispielsweise unsere erste Verhandlung. Wir hatten Hunger und forderten von unserem Verhandlungspartner (der Mutter) kurz und knapp: Füttere mich!

Im Laufe der Jahre haben dann Schule und Erziehung bedauerlicherweise dieses angeborene Talent verschüttet: bei dem einen weniger, beim anderen mehr. Wer also meint, er könne nicht gut verhandeln, braucht dieses Talent nur wieder freizulegen und um eine paar Grundfähigkeiten zu erweitern, als da sind:

• solide Sachkenntnisse (Fachwissen)
• Logik (exaktes folgerichtiges Denken)
• Ãœberzeugungskraft (rhetorisches Geschick)
• psychologisches Grundwissen (Emotionen, Sympathien, Ängste usw.)

4 Tipps, die Ihre Verhandlungspower stärken

Menschenkenntnis allerdings, das A und O einer jeden Verhandlung, kann man sich nicht ohne Weiteres in Büchern anlesen. Dazu braucht es vor allem Zeit und Erfahrung. Genau zuhören und zu beobachten, damit können Sie aber sofort beginnen. Im nächsten Schritt gehen Sie mit sich selbst ins Gericht. Finden Sie heraus (und schreiben Sie es auch auf), wo Ihre Grenzen liegen, auf welchen Feldern Sie Stärken und auf welchen Sie Schwächen haben. Machen Sie sich anschließend einen Fahrplan, um aktiv (im Alleingang oder mit Unterstützung eines Mentors oder Coachs) gegen diese Schwächen anzugehen.

Stichpunktartig könnte ein solcher Fahrplan folgendermaßen aussehen:

1. Ich muss geduldiger werden! Wie mit der Menschenkenntnis verhält es sich auch mit der Geduld. Man kann sie sich nicht anlesen. Dabei ist sie außerordentlich wichtig. Mit ihr steht oder fällt jeder Verhandlungserfolg. Versuchen Sie es mit einem Trick: Wenn Sie spüren, dass der berühmte Geduldsfaden zu reißen droht, zählen Sie bis 5, bevor Sie zu einer Replik ansetzen!
2. Ich muss mich mehr zurückhalten! Wer mit dem Holzhammer auf seinen Verhandlungspartner losgeht, muss sich über Misserfolge nicht wundern. Dabei ist es so einfach, mit dem richtigen Maß an Einfühlungsvermögen, Tür und Tor bei ihm zu öffnen. Versuchen Sie es beim nächsten Mal mit dem Schwamm-Prinzip. Saugen Sie Ihren Partner regelrecht auf, und Sie werden staunen, auf welche (Verhandlungs-)Schliche Sie ihm dabei kommen.
3. Ich muss verständnisvoller sein! Rechte und Freiräume, die Sie für sich respektiert wissen möchten, müssen Sie ohne jede Einschränkung auch Ihrer Gegenpartei zugestehen. Schließlich wollen Sie etwas von ihr. Wenn Sie einen Verkäufer z. B. partout nicht ausstehen können, weil er zu arrogant oder kaltschnäuzig ist, versuchen Sie etwas über ihn zu erfahren (Privatleben, Ehe, Hobby). Damit machen Sie ihn für sich menschlicher.
4. Ich muss flexibler werden! Verhandeln ist ein ständiges Geben und Nehmen. Allzu starres Festhalten an den eigenen Positionen vereitelt so manches gute Geschäft. Wenn Sie merken, dass eine Verhandlung zu scheitern droht, unterdrücken Sie fatalistische Untergangsgefühle. Geben Sie sich in diesen entscheidenden Augenblicken einen positiven Ruck und heben Sie Gemeinsamkeiten hervor. Sagen Sie: „Davon profitieren wir beide.“

Hier finden Sie weitere wertvolle Tipps zum Thema Vertrieb, für erfolgreiches Verhandeln im Einkauf und für eine zielführende Verkaufspsychologie.

Zwischenmenschliche Kommunikation ist kompliziert und komplex.

Besonders gilt das für interkulturelle Verhandlungen, denn jede Kultur hat ihre Besonderheiten, ihre eigenen Verhandlungsmethoden – andere Spielregeln eben. Wenn Sie erfolgreich international einkaufen wollen, dann ist interkulturelle Kompetenz für Sie unverzichtbare Voraussetzung.

Individuelle Sichtweise

Jeder betrachtet die Welt durch die eigene, persönliche „Brille“ und geht automatisch davon aus, dass der Partner dieselbe Brille aufhat. Da dieses Betrachtungsmuster in jeder Kultur auftritt, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Beachten Sie: Deswegen spielt in internationalen Verhandlungen die interkulturelle Kompetenz neben den rhetorischen und argumentativen Fähigkeiten eine herausragende Rolle.

Viele Verhandlungen scheitern vorzeitig, weil das Verständnis für den Partner fehlt

Wir erkennen deren Bedeutung jedoch leider oft erst dann, wenn Probleme und Missverständnisse auftreten und wenn die gute Verhandlungsatmosphäre getrübt ist. Es gibt genügend Beispiele für das Scheitern von Verhandlungen, Gesprächen, Zusammenarbeit und Geschäften, weil das Verständnis für kulturbedingtes Geschäftsverhalten gefehlt hat.

Um Missverständnisse und interkulturelle Fallstricke zu reduzieren, ist es also dringend notwendig, die Mentalität und Geschäftskultur der anderen kennen zu lernen und zu verstehen.

Der Erfolg Ihrer Verhandlung hängt von der Qualität der Vorbereitung ab

Dies gilt im internationalen Einkäuferleben genauso wie auf nationaler Ebene. Bereiten Sie sich also immer bestmöglich vor, damit Sie in Verhandlungen auch wirklich punkten können. Im internationalen Business – z.B. im Rahmen des Globalen Einkaufs – setzt das nicht nur die Auseinandersetzung mit dem Produkt, der Marktsituation und dem Lieferanten voraus. Sie müssen sich auch mit dem Land selbst und mit den dortigen Gepflogenheiten auseinandersetzen. Einkäufer müssen „multikulti“ sein.

Aber solange Smalltalk von Deutschen weiterhin nur als halbherzig abgespultes Rollenspiel und notwendiges Übel angesehen wird, werden sich deutsche Geschäftsleute weiterhin im weltweiten Wettbewerb schwer tun und selbst benachteiligen.

Autor: Wilfried Kipp-Weike, Einkaufsexperte
Kontakt: wkw-ub@t-online.de

Die Firma Teuton bietet komplette Beschaffungs- und Lieferdienste in China, Taiwan, Malaysia, Indonesien und Singapur

Teutonisch klingt schon der Name

F. Teuton Pte. Ltd. Ein Deutscher hat die GmbH auch im September 1992 in Singapur gegründet. Ihr Ziel: Mittelständler zwischen Alpen und Ostsee durch das Einkaufslabyrinth Asien zu lotsen.
In einem kleinen Büro hatte alles angefangen, inzwischen ist ein Unternehmen mit 24 Mitarbeitern an zwei Standorten daraus geworden, dessen Jahresumsatz 2006 erstmals die 5-Mio.- Singapur-Dollar-Grenze überschritt (1 € = 2.12 SGD). Von Singapur aus erfolgt die weltweite Kundenbetreuung (inzwischen hat sich der Kundenhorizont bis über den Atlantik erweitert). Von hier aus werden auch alle Aktivitäten im Rahmen der Beschaffung von unterschiedlichsten Produkten in Südostasien gesteuert. Mit Ausnahme von China.

Die chinesische Tochter

1999 gründete die F. Teuton Pte. Ltd. im Lieblingsmarkt aller globalen Einkäufer ein Tochterunternehmen, die F. Teuton Shanghai Co. Ltd. In den Büros in Shanghais ultramodernem Stadtteil Pudong werden alle innerchinesischen Beschaffungsaktivitäten gesteuert, inklusive Qualitätssicherung und -überwachung, Zwischenlagerung, Auslieferung und Verschiffung.

Die Produkte

In Laufe der Jahre hat sich F. Teuton auf die Beschaffung von Zeichnungsund Sonderteilen aus Metallen spezialisiert, ob nun kalt oder warm verformt, ob geschmiedet, gegossen, gestanzt oder gedreht. Auf Wunsch können auch Teile aus Kunststoff oder Gummi mitsamt aller Komponenten beschafft werden. Die Anlieferung beim Kunden erfolgt lose, geschüttet oder montiert. Kleinverpackungen und Etikettierungen sind ebenfalls möglich.

Die Qualität

Das leidige Thema bei der Asien-Beschaffung, die Qualitäts- und Terminsicherheit, stand von Anbeginn im Fokus des Dienstleisters. Über 15 Jahre Erfahrung fasst der Geschäftsführer Arne Wink mit den Worten zusammen: „Wir suchen für unsere Kunden keinesfalls den billigsten, sondern immer nur den geeignetsten Zulieferer.“ Entsprechend hoch ist der Arbeitsaufwand, den die Firma bei der Qualitätssicherung betreibt. Arne Wink beziffert den Zeitanteil mit 60 % der Gesamtarbeit. Dafür gibt er seinen Kunden aber auch ein Just-in-time- Lieferversprechen!

Der Auftrag

1. Der Interessent schickt seine Anfrage samt gut leserlicher Zeichnung (per Fax oder Mail) nach Singapur. Mit der Originalzeichnung folgen die Muster – am Besten gleich mehrere davon – per Luftpost hinterher, inklusive aller Angaben zum Jahresbedarf, der Erstbestellmenge, dem Zielpreis und allen notwendigen Terminen.
2. F. Teuton lässt alle Zeichnungen und technischen Unterlagen ins Chinesische übersetzen, führt bei den infrage kommenden Zulieferern ein Auditing und erste Lieferverhandlungen entsprechend der Vorgaben durch.
3. Gemeinsam mit dem Kunden wird der geeignetste Zulieferer ausgewählt.

Die Zeiten

Angebote einholen: 4–8 Wochen, Vorlage des Erstmusters: 4–6 Wochen, Freigabeprozess: 2–3 Wochen, erster Fertigungslauf: 6–8 Wochen, Transport (Tür zu Tür): 6 Wochen.

Kontakt

www.teuton.com.sg

Eine soziale, ethische und ökologische Warenbeschaffung stößt an viele Grenzen, nicht nur in Deutschland

Der „Wirtschaftswoche“ war das Thema einen ganzen Aufmacher wert und auch sonst vergeht kaum ein Monat, in dem nicht eine Konferenz oder ein Workshop über nachhaltiges Wirtschaften und Einkaufen angesetzt wird.

Dabei ist das Thema gar nicht so neu. Bisher hat noch jede Kultur und Epoche die Erfahrung machen müssen, dass Raubbau unweigerlich in den Ruin führt. Im 13. Jahrhundert bescherte in Mitteleuropa z. B. das Abholzen der Wälder Wirtschaft und Handwerk immer wieder handfeste Krisen.

Das neue Traumpaar: Business und Moral

Unternehmen, die ökologisch und sozial verträglich wirtschaften, verschaffen sich einen gewaltigen Wettbewerbsvorteil, schreibt die „Wirtschaftswoche“. Recht hat sie. Denn immer mehr Kunden verlangen nicht nur bei Bananen und Tee ethisch einwandfreie Produkte. Sie wollen mit gutem Gewissen genießen und fordern faire Geschäfte. Wer Kinderarbeit duldet, wird an der Kasse abgestraft. Wer Pestizide versprühen lässt, spürt Umsatzeinbußen. Wenn einem Energiekonzern wie „Vattenfall“ Pannen in einem Atomkraftwerk passieren, muss der Ökostromanbieter „Lichtblick“ Überstunden schieben. Unternehmensberater Roland Berger nannte das einmal „eine Abstimmung mit den Füßen“. Von 100 Deutschen meinen, Unternehmen müssen sich sozial und ökologisch mehr engagieren:

Lohas, eine neue Käufergeneration

Die Abkürzung „Loha“ steht für Lifestyle of Health and Sustainability und bezeichnet einen Trend, der die Mitte der westlichen Gesellschaften erfasst hat. In den USA und in Deutschland sind das immerhin ein Drittel der Bevölkerung. Alles Leute, die schick aussehen, sich gesund ernähren und mit gutem Gewissen Hybrid- oder Elektroautos fahren wollen. 230 Mrd. $ geben die „Lohas“ in den USA jährlich für ihren ökologischen Lebensstil aus. „Wir müssen lernen, anders zu konsumieren. Nicht mehr passiv, sondern mit dem Wissen, dass wir mit unserer Kreditkarte heute mehr Macht ausüben als mit unserem Wahlzettel“, meint der französische Bestsellerautor Frédéric Beigbeder.

Corporate Social Responsibility (CSR) – das Image-Radar

Mark Parker, Chef des US-Konzerns Nike, sagte einmal: „CSR ist über die Rolle als Werkzeug zum Aufdecken, Definieren und Angehen von unternehmerischen Problemfällen hinausgewachsen, es ist mehr als nur das Managen von Risiken und Reputation. Heute hat CSR seine berechtigte Rolle als Innovationsquelle für unser Geschäft gefunden. CSR ist für uns ein Katalysator für Wachstum und Innovation.“ (CSR = Soziale Verantwortung eines Unternehmens, siehe Kasten Seite 6.) Sozial verantwortliches Wirtschaften ist schon lange nicht mehr die Domäne langhaariger Weltverbesserer mit rotweiß karierten Palästinensertüchern, sondern nüchtern kalkulierender Manager. CSR wirkt wie ein Radarsystem. Es sensibilisiert Unternehmen für aktuelle Trends, senkt Kosten durch ein weitsichtiges und Ressourcen schonendes Management und eröffnet neue Geschäftsfelder, z. B. energiesparende Produkte. Kurzum, ins Kerngeschäft integrierte CSR trägt dazu bei, dass das Unternehmen an Reputation gewinnt bei Kunden, Geschäftspartnern, Zulieferern, im Kapitalmarkt und nicht zuletzt in der Politik.

Das Gute, das so schwer zu machen ist

Auf einer Konferenz der privaten Management- Hochschule WHU Otto Beisheim School of Management Ende Mai (Thema: Nachhaltiges Wirtschaften und Einkaufen) erklärte Gerd Hofmann, Leiter des strategischen Einkaufs bei der Hugo Boss AG, der Beschaffung komme heute eine Pionierrolle zu. Sie müsse die sozialen und ökologischen Anforderungen definieren und in sämtlichen Lieferketten des Unternehmens durchsetzen. Er fügte auch hinzu, dass diese Aufgabe in den Schwellenländern, in denen Umweltschutz und soziale Verantwortung (noch) nicht die Rolle spielten wie in den entwickelten Industriestaaten, oft nur schwer zu erfüllen sei. Ähnlich äußerten sich Einkäufer von VW und von Bayer.

Wir sind nicht allein auf der Welt

Wie aber als Hundert-Mann-Betrieb clean einkaufen, wo schon Großkonzerne mit ihren riesigen CSR-Stabsabteilungen Schwierigkeiten haben? Dabei sind es traditionell die mittelständischen Unternehmen, die vor Ort soziales und gesellschaftliches Engagement zeigen, von der Hilfe im Sportverein über die Förderung eines Kindergartens bis hin zur Schaffung von Ausbildungsplätzen. Überzeugungsarbeit muss hier also nicht mehr geleistet werden. Die Wirtschaft Europas hält sich an ethische Regeln, schützt Mitarbeiter und Umwelt und bemüht sich, nachhaltig zu arbeiten, muss auf dem Weltmarkt aber mit Unternehmen aus Asien und Südamerika konkurrieren, denen all diese Kriterien schnurzegal sind (mehr dazu auf den Seiten 9–12). Wie als Einzelkämpfer bei der Beschaffung gegen Kinderarbeit, Umweltverschmutzung und Korruption angehen, wenn sie in vielen Schwellenländern staatlicherseits oft unterstützt, zumindest aber geduldet wird? Afrika z. B. ist heute kein Kontinent mehr, sondern eine gigantische Krisenregion, in der so viele Blauhelmsoldaten und Friedenstruppen stationiert sind wie sonst nirgendwo auf der Welt. Das Argument, alle afrikanischen Probleme seien Folgen der Kolonialherrschaft, überzeugt nicht mehr und lenkt von den hausgemachten Ursachen des Übels ab. Länder, in denen Diktatoren und Demagogen das Sagen haben, können einfach keine fairen Handelspartner sein!